怎样才能弥补裁员造成的损害
五位专家就如何让这家成功的却面临麻烦的公司重振士气提出了建议。
鲍勃·佩肖托(Bob Peixotto) 缅因州弗里波特L．L．比恩公司人力资源部副总裁。
哈里·登顿在他担任领导的公司里越来越孤立。他将公司的战略置于优先于员工的位置上，但事实上他的员工们应当是这项战略不可分割的组成部分。在他追求大胆变革的过程中，他总是破坏着信任。“我想我的日子屈指可数了，我敢打赌你正在考虑解雇我。”托马斯·瓦辛斯基在这样表露心迹时，代表的是整个公司的感觉。面对着员工的恐惧和不信任，以及即将到来的高层管理人员的叛离，登顿需要做下面这些事：
1.稳定核心人员。他必须仔细评估他的高级员工，搞清他对每个人有多么信任，并认定每个人能为公司带来多少价值。然后他应当与他们坐下来私下谈谈，承认自己的错误及自己从中得到的教训。他应当表达自己对他们的信任，他想让每一个人留在他的团队中的愿望，以及他对迪拉克斯公司未来的设想，包括对他们在公司里的未来的设想。最后，他应当要求每一个人对公司忠诚。坦率的交谈、发自内心的对他们信任的表示以及对他们都参与其间的公司前景的描述，比任何留住人才的利益诱惑都更有力。
2．任命一位“变革计划的共同支持者”。迪拉克斯公司正在经历一场大规模的重组。一位首席执行官很少能独自领导这样规模的一场变革。登顿需要帮助。他应当请瓦辛斯基帮助他共同完成公司的变革。
作为旧领导班子遗留下来的少数管理人员之一，瓦辛斯基似乎在公司员工中拥有独特的信誉。如果第一线的员工们看到瓦辛斯基也在接受迪拉克斯公司的变革，他们就会以一种新观点来看待公司的整个努力了。但登顿首先要治愈他与瓦辛斯基之间的信任裂痕，这一裂痕是他未能把关闭麦迪逊店的计划告诉瓦辛斯基造成的。
3．澄清变革信息。尽管裁员已经结束，但登顿和他的高级管理班子还是需要拟出一条简短的、有力的信息，它的内容应包括三个基本部分：变革的原因、对未来的设想以及不改变某些事物的承诺。每个管理团队中的人都应当充分理解这一信息，并经常重述它。
迪拉克斯公司的员工们需要理解变革的原因：这一行业是如何变化的，为什么公司需要作出反应。实际上，登顿可能想传达更多的信息。他可能想发起一项培训计划，以加深员工们对业务的理解，证明公司对他们个人发展的承诺，并通过分享信息表明信任。通过建立一支精于业务的员工队伍，这一计划也将使未来变革的努力变得更容易一些。
对未来的设想应当描绘出这次变革的主要方面：商店的重新装潢、产品线的重新定位、联系销售及销售人员的新工资系统。它应当清楚地说明这些变革的期望结果；它必须建立在迪拉克斯公司的员工们能接受的价值基础上。
最后，登顿需要花些时间单独思考一下什么东西将不会改变。他已经将迪拉克斯公司的老顾客和长期的雇员们分别斥之为“垂暮的贵妇”和“朽木”了。可以肯定，这些“私下”的秘密已经广泛地传开，并成了传奇故事。登顿需要找出一些他能够私下欣赏并公开赞扬的迪拉克斯公司过去的东西，一些他能将之作为公司未来基石的东西。迪拉克斯公司的员工们需要知道登顿重视他们过去的一切努力。
4．沟通，沟通，沟通。沟通必须是经常性的、诚挚的和双向的。登顿曾假定人们理解他的用意。但因为公司长期存在的不裁员政策，员工们没有预料到会裁员。而且，许多人可能尚未认识到公司巨大的财务困难，或是市场正在变化的方式。股票价格20％的上涨，对于深陷在公司里的员工们来说，并没有信任、长期的关系及过去存在的工作可预测性等因素重要。登顿需要建立一种倾听员工意见的机制，以便与公司的员工们保持联系。例如，在L．L．比恩公司，我们设立了一个特别挑选的员工评委会，用来对员工应对可能的变革的反应进行抽样调查。
登顿还应当恢复员工大会。1995年，在比恩公司的一次自愿裁员之后，公司总裁利昂·戈尔曼(Leon Gorman)在两周之内召开了27场员工大会，每次会议差不多有1／3的时间留给员工们提问。这是每次会议最精彩的部分，它使得第一线的员工能发泄他们的情感，并且知道有人在听他们讲话。
5．向留下来的员工投资。迪拉克斯公司必须创造一种帮助销售人员变革的方法。对员工业绩的新的要求需要加以明确，并要与公司业务联系起来。公司拥有一个绝好的机会来表明公司对第一线员工真正的信任，即请他们来帮助界定销售所需的能力。最佳的员工可以被选作教练来帮助他们的同事。登顿可能会吃惊地发现，一群精力充沛的变革领导者涌现出来了。
6．驱散恐惧，建立信任。登顿应当尽可能多地消除不确定性，他可以宣称，裁员是最后不得已时才使用的手段，讲清楚影响个人和商店的决定是如何作出的。员工们应当明白裁员不是随意的举动，而且他们良好的业绩及对公司新经营方向的支持可以巩固他们在公司的地位。
与此同时，对登顿来说，向人们保证不会再有裁员并没有什么战略意义。没有人会相信他。公司领导应当做的惟一承诺，应是能够实现的、短期的和实在的承诺。
7．令变革精神长存。沟通不应局限于一次性的闪电式的全员沟通大会。迪拉克斯公司的领导者需要经常地反复强调公司变革的要点。第一线的员工们也需要不断有机会来发泄他们的情感。关于公司经营方向的新信息，应当有规律地传达给员工们。这些新信息可以在小组会议上传达，而且信息应当集中在可衡量的目标和清晰的里程碑式的事件方面；会上的提问应当受到欢迎。这样，在庆祝进步、小的胜利及新的行为方式的同时，这些重新获得的活力和向上的势头将把迪拉克斯公司推向更高层次的辉煌。
吉姆·埃姆肖夫(Jim Emshoff) 伊利诺伊州福里斯特的咨询公司——印地凯普企业集团(IndeCap Enterprises)的首席执行官。
我很惊讶登顿在改善迪拉克斯公司的经营业绩方面如此成功。一般来说，一家员工队伍正在涣散的公司是不会出现这种转变的。
但这并不意味着我认为登顿是某一类的神奇管理者。为了恢复员工们对他的信任和重振士气，他有很重要的工作要去做。但首先让我讲清楚哪些是他不应当做的：在任何情况下，登顿都不应当向后退，或是假装与他现在的员工们“重新开始”。他绝不应当再举行另一次全员沟通大会或其他活动，来鼓励迪拉克斯公司的员工们改变他们刚经历过的裁员结果。
为什么不呢?因为无论员工们是否认识到这一点，他们都已经渡过了公司重组中最艰难的时刻。登顿已经使新老员工们相信，如果迪拉克斯公司不变革，迟早会破产。所以他现在有了一支非常棒的新销售队伍；所以他能成功地变革公司经营的商品和策略；所以在令人吃惊的短时间内，华尔街就注意到了公司的变化。向员工们说“相信我!如果我们渡过了这一关，我们将拥有一个更强大的公司”是很难的。许多高级管理者在公司变革过程中都未能成功地传递这一信息。登顿，不知怎么回事，却成功了。
所以，现在不是回头看的时候，相反，登顿必须开始以一种实实在在的方式，利用他已打下的坚实基础。更确切地说，他应当集中做三件事。
1．利用公司的经济实力。公司的股票价格及它的销售额均上升了。股票价格可能仍处于S型上升曲线的开始部分；它可能在不久的将来上涨得更加迅猛。登顿需要与他的高级管理团队一起分享这份成功，他可以分5年逐步给他们一大笔股票期权作为奖励。他需要确保他们在任何情况下都有留在公司里的激励因素。
他还应当为迪拉克斯公司的所有员工开设一项股票期权或奖励持股计划。人们需要明白，在迪拉克斯公司发生的变化不仅仅触及到表面，公司再也不是过去的旧式学校般的、家长式的地方。而能做到这一点的方法，就是让员工深入地了解公司的内部情况。登顿应当让他的员工们准确地理解重组所包括的内容；他应当让他们看看他们订的报纸的财经版并做些计算。销售人员、库房管理员以及保洁员们应当弄明白股票价格的上扬意味着他们将有更多的钱在退休后使用，或者用于支付他们子女的大学学费。
与销售有关的人员需要特别注意，如果佣金计划设计得合理，他们应当比在迪拉克斯公司的旧工资系统中赚到更多的钱。但登顿必须确保销售人员能得出正确的结论。他们应当明白，这份佣金计划是重组行动带来的一个真实的、积极的变化。
2．重建一支团结的高级管理团队。说“建立”事实上可能更贴切，现在并不清楚登顿是否曾经拥有一支理想的领导队伍。
登顿是一个自行其是的人，这一点很清楚。他令人们事事蒙在鼓里的做法，很大程度上是造成公司里焦虑情绪满天飞的原因。实际上，当你处于任何机构的最高位置上时，你就不能自行其是了。看起来，登顿是第一次处于领导岗位上，而无论谁到一个新的岗位上，都需要时间进行学习和调整。但即使如此，登顿也必须改变他的管理方式了。
他应当从关注利兹·加西亚的事情开始，毕竟她是同他一起来到这家公司的。在某一时刻，她对他是信任的，信任到足以辞去了另一份工作；而且，她在迪拉克斯公司里的工作是很成功的。登顿应当把她请来，然后说：“你看，我们已经完成了事情的第一阶段，从现在开始可以开心起来了。我想让你负责建立一项培训新的销售人员的计划。我要让你来负责努力推进佣金计划，以鼓励销售人员之间的协作。我会在这里提供协助，瓦辛斯基也会提供帮助的。”登顿还应当向她提一些带有挑战性的问题。例如，我们能否重新雇用一些老的销售人员，并重新培训他们进入到新系统中去?你是否认为几乎所有店铺的顾客都是新的?公司应当分割其销售力量吗?我们是否错失了一些将员工们凝聚成一个团队的机会?这些新的任务应当再次激发加西亚的工作热情。她所需要的是一个能使她由一名训练员变成公司高级管理团队一员的机会。如果在听到登顿的提议之后她仍然决定离开迪拉克斯公司，我会感到很吃惊。
当加西亚留下来之后，登顿应当转而关注其他的高级管理者们。他可以举行一次非现场会议，专门用来交流高级管理层对迪拉克斯公司的认识，并确定什么是将公司推向更高层次所需要的创新措施，这样就可以迅速解决问题。我强烈建议登顿雇用一位协助者，帮助他运作这次会议。他无需再次重复全员沟通大会的做法。但高级管理团队可能只有不到15人，他可以利用这次会议把他们团结起来。例如，他对股票期权计划的宣布就能对凝聚这个集体有所帮助。
关键是让他的管理者们知道，他知道迪拉克斯公司是如何适合他们的职业生涯和他们的生活的，而且他们在公司的经历应当是既有挑战性又充满乐趣的。他应当给他们一个印象，那就是他想让他们成为贯穿公司的新文化的代言人。
3．为所有迪拉克斯公司的员工们制定一个永久的沟通方案。我在迪纳俱乐部(Diner’S Club)担任首席执行官时，我们有一项成功的方案，我的建议也正源于此。登顿应当在迪拉克斯公司启动一项“持股”计划。如果他遵从我的第一个建议的话，所有迪拉克斯公司的员工们都将成为股东，并由此而对公司产生双倍的兴趣。为了利用这种兴趣，他应当发布关于公司取得的进展及面临的挑战的季度报告，并利用这一报告在每个店铺里激起讨论。随后，他可以对他所学到的东西及他施行的员工的建议情况进行报告，以加强管理层与员工之间的联系。登顿还可以考虑举行年会或庆祝会，作为这一方案的一部分。
这一方案计划要想站住脚，也就是说，让员工相信这一方案不是一场骗局，可能需要几年的时间。但如果登顿真心地听从我的前两个建议，下定决心将注意力放在未来，而且不再自行其是的话，士气就会提高，甚至能提高到可以与公司惊人的扭亏数字相称的地步。
理查德·曼宁(Richard Manning)
《波士顿商务杂志》和《新英格兰商务杂志》的前任编辑，波士顿西部地区的作家、编辑和咨询顾问。
登顿应当与他的员工们一起让一切都重新开始，其实，他一开始就应当从这里着手。而且，他需要从表现出诚实和坦率开始，他在这方面至今仍有极大的欠缺。他必须做的第一件事，就是止住“流血”。他必须向公司上下发出一份备忘录，备忘录应该包括两点内容：裁员已经结束，画句号了；我将很快访问所有的28家分店，与员工们见面。如果这份备忘录最后出现在第二天的《芝加哥论坛报》的头版上，没关系，这只不过是登顿必须冒的一次险。毕竟他的主要问题是孤立，而任何能使他与他的员工们更接近的做法，都会增加公司的利益，哪怕是一次媒体泄露事件。
登顿需要在备忘录中向他的员工们解释，从一开始他就把方程式弄颠倒了。这个备忘录似乎可以这样写：
“我觉得转变一家公司的方法就在于改善基础设施、改进产品和改善经营。而我的想法是错误的，因为我的想法忽视了公司最重要的财产——它的员工们的发展。
过去几天中，当我得知经营部的负责人准备离开公司，人力资源部的负责人士气低落，销售人员的培训主管正准备跳槽时，我突然认识到了这一点。我在资产负债表中陷得如此之深，竟使我认为通过委托别人做一个荒谬的员工态度调查就可以掌握公司最重要的资源状况。其实，那样的调查除了带来掩饰、推诿和奉承外，什么用处也没有，它们通常不能反映现实。
我长期以来忽视了一点，那就是在任何公司里，无论是大公司还是小公司，最重要的资源都是人。如果你让他们离开的话，正如我在去年让3 000名员工离开那样，他们就会离开；或者是，如果他们对自己的工作感到害怕，他们也会离开。如果对于这些人没有以与一位谨慎的管理者管理公司的经营、基础设施和商业的其他部分的相同的方式来管理的话，无论是炼钢厂、律师事务所，还是服装零售商，都不可能获得成功。
这是迄今为止我最大的失败。我承认这一点是为了让大家安心，我知道，你们每个人一直都处于一种惶恐不安的状态之中。我应当从一开始就到皮奥里亚店、俾斯麦店和麦迪逊店去，与员工们交谈。但我没有。我一直依靠公司外的顾问，并在美妙的与世隔绝的18层楼上进行管理。我只是刚刚认识到，无论我对账簿做些什么，如果公司的人员决定以出走表示他们的反对，那就没有什么公司存在了。服装们不能自己卖自己，只有人才会卖服装、卸货、存货、记账。
过去一年里我一直忽视了士气低落以及人们成群地谈论着离开等问题这些事实，这是我的过错。为了有所改变，我们的人力资源部负责人瓦辛斯基将会在每一家店铺里组织员工进行反馈和交流。这样做的目的，是为了产生一些关于如何使公司运转得更好的意见，并让员工们知道，他们在公司经营方面有真正的发言权。各店铺经理将每月在芝加哥总部召开的会议上将这些反馈结果报上来。
借用一句威廉·巴特勒·耶茨(william Butler Yeats)的话，‘有意义的工作不是注满一桶水，而是点燃一把火’。我想让迪拉克斯公司的员工们知道，他们能在公司里点燃许多把火。”
冈恩·登哈特(Gun Denhart) 俄勒冈州波特兰市儿童服装邮购公司——汉纳·安德森(Hanna Andersson)的创始人和主管。
我不相信登顿失去了一切，至少现在没有。但如果他想拯救迪拉克斯公司的话，他就必须迅速行动。他的首要工作是重建员工们对他及公司的信任。
首先，我建议他试着再次与公司里的一小部分员工会面。他必须对他们诚实。没有哪个管理者能够保证未来是完全美好的，所以，他不能保证在迪拉克斯公司永远不会再有裁员。但他应当告诉他们，如果再有裁员的需要，即如果迪拉克斯公司发现它处于裁员是保持生存的惟一手段的处境中时，对这一情况的处理将会非常不同。他还应当向员工们保证让他们了解公司最新的表现情况，使他们永远不会再毫无准备。
如果登顿以一个道歉来开始这些会议，那可能是一个好主意。在会议的某一时刻，比如说，在他向员工们保证在当前的重组计划中不会再有裁员之后，他应当给大家一个说话的机会。人们需要表达他们的情感，登顿应当让他们表达，不要产生抵触情绪。他应当倾听，直到每个想说话的人都发了言。
我知道这对他来说是很困难的。他给我的印象是，他并不是那种知道什么时候去说、什么时候去听的敏锐的人。但也许他能在事先做些准备，比如与某个人一起进行角色扮演，或者至少确保他的人力资源部的负责人在会议期间站在他身边。如果他开始有抵触情绪或开始想说服他的员工了，此人可以举起一个手指来警告他。
在举行这些会议之前，登顿必须想到，员工们将会非常气愤。现在他们在一个安全的论坛上得到了这次机会，他们将会发泄出自己的真实情感。此外他还必须理解，气愤并不是激起这场风暴的惟一情感，留在迪拉克斯公司的员工们可能还有一些内疚感。毕竟，他们的一些最亲近的朋友，那些一辈子都在公司度过的人，现在正在寻找工作，而他们却仍在拿着薪水。他必须准备好承认这种内疚感，并让自己也承担一部分。
当会议结束后，登顿应当给每一位员工发一封信，以确认他的歉意和保证，保证这种处理不当的裁员事件永远不会再发生。登顿所说的话都是很认真的，而且准备信守这些诺言，这一点必须让每位参加会议的员工都感觉到。
这次会议只是一个开始。为了履行承诺，登顿必须改变自己的管理风格。确切地说，那意味着经常访问公司的店铺，了解员工的姓名和背景，让员工们知道公司的现状。迪拉克斯公司的员工们应当知道公司经营得是好还是不好；他们应当知道为什么；他们应当有办法告诉登顿，哪些东西在迪拉克斯公司起作用，哪些不起作用。换句话说，他们必须是登顿成功战略的积极参与者，而不仅仅是工具。
登顿新的管理风格里必须包括一项与他的高级管理队伍进行双向沟通的任务。他没有通知人力资源部负责人或麦迪逊店的经理他将关闭那家店，这是非常不合理的。登顿在信任方面有很大的问题。他必须认识到，除非他开始信任自己的员工，否则他们绝不会信任他。
至少登顿应当认识到，在迪拉克斯公司里有些事错得很可怕，他应当把这些事情纠正过来。为此，我建议他联系一家位于旧金山的机构，一家有社会责任感的机构，该机构的任务是帮助管理者们在取得商业成功的同时，保持对人、社区及环境最大可能的尊重。有了这个机构的帮助，再加上艰苦的努力，登顿也许能够挽救那个曾经强有力的、积极的企业文化。
索尔·盖勒曼(Saul Gellerman) 得克萨斯州欧文市的一位管理心理学家，达拉斯大学管理学院研究生院的前院长。
对于这场看起来正在逼近的灾难，我认为迪拉克斯公司的董事可能犯的错误比登顿的还要严重。登顿以前是一位店铺经理，没有作为首席执行官的经验。而没有一位了解情况的指导者，没有一个能向他问一些不好回答的问题并要求得到有见地的答案的人来指导他，一位没有经验的首席执行官就会变成一门不受约束的“大炮”，就像登顿所表现的那样。
没有证据表明董事会对登顿的决定进行了监督。它只满足于看看数字，从不探究这些数字是否能持续下去或是获得这些数字的代价和风险是什么。简单地说，董事会的监管非常肤浅，并且帮助制造了正在临近的混乱。
这说明，眼前的问题是：现在做什么对迪拉克斯公司最好?
在短期内，做什么也不会改变迪拉克斯公司缺乏一位有效领导的事实。在未进行事先警告就关闭整个麦迪逊店时，登顿已经丧失了他的大部分信誉。这次冲击使得少数不满的人发出的孤立的牢骚，对那些先前保持沉默的大多数人来说，突然间变得非常真实可信。自从发生麦迪逊“大屠杀”后，他们可能都很害怕过星期五。而且，在圣保罗店的会议之后，由于登顿在会议上更多的是说教而不是倾听，员工们很可能对首席执行官完全失去了信任。
公司仍然需要登顿在战略上的引导，公司也需要另一位能在日常工作中执行他的战略的人。简而言之，迪拉克斯公司需要一个人来掩护登顿，需要一个第一线员工们信任的人。
在这个案例中，惟一能令人信服地扮演这一角色的高级执行官员，就是人力资源部的负责人瓦辛斯基。他的职务头衔应当换成执行副总裁。但登顿应当在做这一任命的同时擦亮双眼，因为瓦辛斯基不是一位强有力的人力资源部主管，尽管他可能受到迪拉克斯公司员工的尊敬。
首先，他满足于一份业余的员工态度调查。他的顾问们只注意了事情的一个方面，即迪拉克斯公司的士气与其他处于裁员状态中的公司相比如何，而从未深入到核心问题上，即什么事情引起了那些“不满”?正是那些“不满”，在登顿错误地关闭麦迪逊店时，像病毒一样在“少数”人中爆发并蔓延。
其次，没有证据表明瓦辛斯基曾经警告过登顿。如果仅仅根据业绩表现进行大规模裁员的话，迪拉克斯公司极有可能会因年龄歧视而被起诉。解雇“几百名像米·科利尔一样长期工作的女销售人员”的举动，也许会以登顿未能意识到的方式重新困扰他。
然而，任命瓦辛斯基至少可以暂时使处于麻烦中的公司内部平静下来。瓦辛斯基应当努力传递的信息是：尽管过去的好日子已经永远过去了，但公司将坚持自己原来的核心价值观——给予每位员工以体面和尊重；即便在公司摒弃一些过时的价值观，如旧迪拉克斯公司特有的职位稳固保证和对变化的漠视时，公司也会这样做。
把登顿摆在幕后是第一步，但不是最后一步。为了拯救登顿在迪拉克斯公司的声望，董事会主席将不得不进行干预。确切地说，董事会将不得不坚持让登顿同意与一位董事会主席选定的顾问合作。换句话说，登顿只有非常想继续在迪拉克斯公司奋斗下去，他才会愿意与一位外来者一同工作，以学习新的管理风格。
如果登顿不同意这样做，那么董事会坦白地承认自己选错了人可能对其更有益。董事会应当解除登顿的聘用合约，并寻找一位更加足智多谋的首席执行官。当然，这意味着董事会本身的分裂，而这正是只看结果却忽视结果是如何取得的所必须付出的代价。
幸运的是，登顿似乎已经同意改变。他很不安，他知道自己正处于麻烦的中心。这两点都是好迹象。这表明，他已开始面对这样的现实，即他自己的决定可能是造成他目前困难处境的原因。
最后，每当你考虑解雇员工时，不管你是解雇一个人，还是进行一次大规模的裁员，最重要的是要考虑一点：你的决定会如何影响留下来的员工?如果士气一泻千里的话，你会失去你最好的员工，留下来的员工也不会努力工作。因为他们既在经济上没有收益，同时还有着许多心理上的痛苦。
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