幸运的是，从美国传来了许多好消息。在我们当时的销售总经理约翰·斯特罗普奇(John Stropki)的强有力领导下，我们不仅完成了每天210万美元的销售目标，我们甚至超过了这一目标(约翰现在是北美经营部门的总裁)。到1993年底，每天的销售额攀升到了310万美元，而且我们在整个1994年及以后都将保持在这一水平。我们在生产中一次错也没出过。我们的工人至今仍然对这一成就感到骄傲，他们应当骄傲。 
  当然，其他许多人也起了很大的作用。我们的工程师们造出了很多新产品，例如，通过家庭仓库和沃尔玛连锁店销售的面向小型商用和家庭市场的产品线。我们还向那些非常成功的长期分销商提供特别的促销项目。
  林肯公司还从公众对公司的激励机制及其40年无裁员记录的兴趣中获益不少。负责公共关系的迪克·萨伯(Dick
 Sabo)成功地利用公众的兴趣，推出了一系列电视特别报告节目，包括在“60分钟”栏目中的一段赞扬的报道。这些节目将公司的产品介绍给了普通大众，并帮助公司提高了销售额。
  我们还有好运气：正当我们开始增加产量时，市场开始复苏了——尽管业界人士还没有感觉到这一点。结果，市场的上扬令我们的竞争对手出乎意料，他们仍然在削减产量呢!我们已经加快了生产速度，并且已处在抢占市场份额的有利位置上，尽管我们提高了价格。在这个时候提价很可能是一次冒险，但我们训练有紊的销售人员还是制作了新的价签。到1993年10月，各种迹象表明，林肯公司已经转危为安了。
  由于在工厂和市场上的艰苦努力，我们在美国的经营收入和利润增长足以使我们避免违反贷款合约。公司的美国员工的出色表现，使我们在11月份请求银行签订新贷款合约时处于稳固的位置上。在我们计划支付奖金的前两天，银行批准了这些合约。1993年12月4日，我们用借来的钱支付 T5 530万美元的巨额奖金。包括重组费用在内，这一年我们亏损了3 810万美元。
  1994年上半年，我们谈判并进行了工厂的关闭。到1994年年中，欧洲经营部门和其他国外经营部门开始盈利。我们的新出口战略(包括在全球销售美国制造的产品和重新思考我们在全球的工厂中哪一家能最好地服务于一个特定的市场)是一场巨大的胜利。而且，我们在那些关闭了我们的公司的国家所占的市场份额实际上增长了。
  我们还从1994年开始重新调整我们的资产负债表。7月，我来到我们的美国员工面前，仔细地向他们解释我们将再次开始对未来投资，优先的工作就是削减债务和增加在危机中被砍掉的资本性支出。相应地，我们将不得不削减今年支付给每个人的奖金。随着形势的好转，员工们能理解削减债务的需要。12月，我们再次支付了一笔总额超过5 500万美元的奖金；我们没有削减总数，但因为新雇用了员工，奖金涵盖了更多的工人。
  此后，我们的业务越来越好。这一年，我们的目标是使我们的联合经营部门取得公司历史上最高的销售额、每股收益和投资收益率。我们达到了这一目标。我们扩大了公司的客户基础，并推出了新的科技产品。在支付奖金后，这一年我们的盈利是4 800万美元，这相当于一年的扭亏额达到了8 600万美元。到1994年末，我的妻子、我的助理和我搬回了俄亥俄州。危机结束了。