就在同一周，我启程前往欧洲。尽管我缺乏管理跨国公司的经验，但我别无选择，因为其他任何一位高级管理人员同样也没有管理跨国公司的经验。与我同行的首席财务官埃利斯·斯莫利克甚至没有护照，我们不得不在最后一刻匆忙地为他办了一本护照。

  在随后的11个月里，我平均每月去欧洲两次，每次待7～10天。我在8月份的首要工作，就是与所有欧洲的管理负责人和他们的销售经理会面。我向他们布置了任务，要求他们制定扭转经营状况，包括详细的销售策略的计划。这些计划要涵盖1992年第四季度和1993年全年。目标是在1993年使经营活动盈利。这些管理负责人以及我们的其他外国负责人被要求在10月初递交他们的计划。

  10月份，我们聘用了固特异公司(Goodyear)的前首席财务官奥林·谢弗(Orin Schaeffer)作为我们的顾问。谢弗拥有跨国管理的财务经验，他与J．P．摩根公司(J．P．Morgan)一起，推动组成了一个包括国家城市银行和核心银行在内的10家银行的联合贷款银团。这两家银行都信守了它们的承诺，在其他银行面前站出来，对我们表示了有力的支持。

  到了10月底，我们报告了第三季度的结果。公司的季度合计亏损增加到了920万美元，但国外经营部门的业务计划按期送到了。我们能够让10家银行看到，我们有了一个处理这次危机的战略。我们在11月开始与它们谈判。我们想努力得到一个最高为2．3亿美元的贷款限额，用来取代我们现在的7 500万美元限额。我们达到了目的。

  1992年12月4日，我们向员工支付了5 210万美元的奖金。董事会还批准发放了股东红利，以使我们连续发放红利的记录不被破坏。这些都是借来的钱。到了1993年1月，我们得知，我们第四季度公司合计亏损达到了1 980万美元，这个数字里包含了海外经营亏损的740万美元和一笔2 390万美元的重组费用。为了使国外的经营能更强有力地反弹，我们决定勾销一些不需要的和过时的机械设备及有问题的存货。虽然国外的经营到了年底仍未能盈利，但我们仍然希望这些扭亏计划能奏效。我们这一年全年的亏损达N4 580万美元。

  与此同时，罗尔夫·约纳森辞职了。他在我们收购诺瓦尔德公司时变得非常富有，故而，随着欧洲问题的不断加剧，他已不愿待在公司这个烂摊子里了。1993年初，我任命了焊接技术中心的负责人基思·科万(Keith Cowan)为我们欧洲经营部门的总裁。基思既有销售经验，又有重振生产经营所需要的工程技术。

  3月，我们与10家银行签署了贷款协议。我们认为，我们已经渡过了困难时期。欧洲的负责人向我保证，最糟的时刻已经过去了，而且看起来他们正在按照自己的业务计划行事。

  但业务计划没有、也不可能预见到欧洲分部衰退的加深。计划变得完全无法执行，而且欧洲分部1993年第一季度的结果还是很糟糕：经营亏损达1 440万美元。欧洲的管理人员又一次过于乐观，而我则过于轻信。

  1993年春天，我最终偶然地得知，为什么欧洲分部的经营长期达不到它们的销售和利润目标。在挪威的管理公司的营运预算，是由各国的一家家生产企业提供的，而且它的预算规模是基于那些企业的预测，而不是实际销售和利润。为了增加管理公司自己的营运预算，它的领导者鼓励下面的企业呈报乐观的(而不是实际的)预测。我完全震惊了。

  5月中旬，我们得到了4月的经营数字。它们是毁灭性的：欧洲经营部门亏损了820万美元，整个国外经营业务亏损960万美元。看起来，我们肯定要违反我们新的一揽子贷款合约了。我必须又一次使出浑身解数，在员工和董事会成员面前表现出一种积极的姿态。