下周不会再有危机了，因为我的日程已经排满了。

  ——美国前国务卿亨利·基辛格

  第一个阶段是危机的预防。这一点儿也不奇怪，但令人惊奇的是，作为控制潜在危机花费最少、最简便的方法，它却经常被完全忽略，这也许是因为许多管理者将危机看做是日常工作中不可避免的缘故。

  这种长期的疏忽，是商业管理者特别是首席执行官常有的一种认识盲区的结果，他们实际上认为企业的财富是由他们主宰的。如果说这种认识盲区还有好处的话，那就是它最终会在促使管理者更加谦逊方面起一点积极的作用。还记得纽约的联合爱迪生公司(Consolidated Edison)吗?它的主席查尔斯·卢斯(Charles Luce)在1977年7月的一次电视采访中，曾信誓旦旦地宣称：“联合爱迪生公司的系统处于其15年中的最佳状态，这个夏天完全没问题。”3天之后，整个纽约城区陷人了24小时的黑暗之中，这就是轰动一时的“1977年大停电”事件。

  也许我的一条新法则非常好地道出了如何去寻找预防措施，这个法则是我在我的关于管理法则的著作出版后发现的，这就是：飓风是由拖车式房屋停车场引起的。这个看法乍听起来也许有些含糊，但实际上却是有实验证据支持的。

在地面上不间断地去寻找那些“拖车式房屋停车场”，就相当于把所有可能会对商业活动造成麻烦的事件都列举出来，考虑可能的后果，并且估计预防所需的花费。这项工作当然不会很有趣，这也许就是为什么相对来说很少有人去做这项工作的缘故。显然，列举的事件中有一些可能超出了首席执行官的控制范围，但对这些事件所作出的反应却在首席执行官的当然职责范围之内。即使无法对问题的起源加以控制，你也必须去面对它造成的后果。

  为什么大公司会遇到那么多危机呢?它们的规模能说明一些问题。通用汽车公司(General Motors)的雇员与旧金山的市民一样多；美国电话电报公司(AT&T)的规模则与纽约州的水牛城相当；还有洛克希德一马丁公司的人员，可与华盛顿的斯伯凯恩城相比。管理者必须牢记，这数以千计的雇员中的任何一个人，都可能因为失误或疏忽而将整个公司拖入危机。不久前的老牌银行——巴林银行(Barings Bank)的倒闭案便充分说明了这一点。我的”“斗鸡眼铁饼投掷者法则”是这样谈论这类人的：他们很少会获胜，但他们却能使观众都站起来。

  谨慎和保密对于防范一些种类的危机非常关键，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。洛克希德一马丁公司以及它的前身在保密方面享有盛誉，但即使是这类公司，也无法做到十全十美。在1993年马丁一玛丽埃塔公司对通用电气宇航公司(General Electric Aerospace)的30亿美元的收购案中，这一秘密消息在高度紧张的日子中被保持了27天，直到预定宣布前的两小时才泄露给了媒体。至于马丁一玛丽埃塔与洛克希德的合并案，两家公司成功地远离媒体达五个半月之久，但在预定的宣布日(某天早上8点)前的那个午夜，消息被媒体得知了。即使是相对成功的案例，也有令人揪心的时刻。

  比如，在马丁一玛丽埃塔与通用公司商谈的时候，谈判人员大多只在位于洛克菲勒中心一座写字楼53层的特别工作区会见。有将近100人就收购协议涉及的法律、财务、经营以及人事等方面的问题进行商谈，他们隐身在曼哈顿的日常活动中，希望不受到人们的注意。谈判工作实际上是24小时进行，在工作区内随时有食物供应。但当通用公司的首席财务官在凌晨3点走出大厦，走进纽约近乎空无一人的大街时，却看见下水道井里突然钻出一个人对他说：“噢，53层的会议一定结束了PE?”然后，此人迅速地消失在下水道井中，就像他的出现一样突然。你也许不难想像这位首席财务官的那份懊恼。因为直到那一天，他的身份一直没有公开。

  如果你想保守秘密，就必须尽量使接触到秘密的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人；应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；要尽可能快地完成谈判。最后，在谈判过程中，应尽可能多地加入一些不确定因素(22程师们称之为“噪音”)，这会使窃密者真假难辨。即使做了这一切，你还是应当有所准备，因为任何秘密都难免泄露。

因此，管理工作时刻都处于风险之中；不过，通过清楚地告知雇员他们的行为准则，你可以把你的公司暴露的风险减到最小。对我们的挑战就在于我们必须清楚地知道应该要求雇员们怎么做。通常，我们在追求收益增长的同时，不可能不预计到支出的增长；同样，冒了风险之后，就不应对冒险带来的更大危险感到惊讶。在预防阶段，一个管理者必须竭力减小风险；但当不得不冒风险时，就必须确保风险与收益相称。此外，对于无法避免的风险都必须有恰当的保障机制。然而，真正的问题还在于完全预防是可望而不可即的。