无人指导的领导—专访埃尼公司弗朗哥•贝尔纳贝
琳达·希尔(Linda H…)
哈佛商学院组织行为学华莱士·布雷特·多纳姆基金教授(Wallace Brett Donham Professor)。著有《成为一位管理人：力量与影响》一书和两套通过光盘发行的赢得“新媒体创意”奖的多媒体管理进阶方案： 《高业绩的管理和指导》。目前她是库珀工业集团董事会的成员，洛克菲勒基金会、布林·莫尔学院(Bryn Mawr College)和波士顿儿童博物馆的信托委员会成员，以及波士顿贝丝·伊斯雷尔·德亚科内尼斯医疗中心(the Beth Israel Deaconess Medical Center，Boston)监委会的成员。
内容提要
很少有哪位首席执行官会面临像弗朗哥·贝尔纳贝(Franco Bernab6)遭遇到并克服了的那种具有破坏性的和突然的危机。1992年，当贝尔纳贝被任命为意大利一家大型能源工业集团埃尼(Eni)公司的首席执行官时，他宣布自己的目标是将这家公司从一个政治泥潭转变成一家准备好进行第一次公开招股的廉洁的、由市场力量驱动的企业。对他的计划的抵制是强烈的，但还不是最糟的。在他上任后不久，一场被称为“干净的手” (Mani Pulite／Clean Hands)的调查活动，导致埃尼公司高级领导队伍中多数人被拘捕，包括公司的主席。这些高级管理人员中有一位仅仅根据道听途说便作出了错误的指控，称贝尔纳贝自己也收了一大笔贿赂。
简单地说，贝尔纳贝的故事不仅是一位首席执行官指导一场战略性重组的故事，而且是一个关于领导能力的故事，这一点是非常不可思议的。
在这次采访中，有关贝尔纳贝成为首席执行官之后是如何度过他那混乱的头3个月，并随后领导了公司转型的情况逐渐变得清晰了。一开始，贝尔纳贝对埃尼公司的经营情况有着百科全书般的了解，并且站在很高的高度思考公司的未来，这一点是很独特的。但也许贝尔纳贝的领导能力更多地来自他自身，而不是其他任何方面，他的行动和言语中都遵从内心深处的指针，指向人性和正义。在困难的时刻，贝尔纳贝也向其他人咨询，但最后，所有重要的决定都是他一个人作出的，目的是避免受到其他人的需要、情感或议程的影响。他相信，这种“孤独”是领导者的负担之一，也是领导者必要的素质之一。
在职业生涯的某一时刻，大多数首席执行官们都会领导他们的机构去渡过一场危机，如一次裁员行动，或是一次合并，或是由新科技造成的全行业动荡。但是很少有哪个首席执行官会面临像弗朗哥·贝尔纳贝遭遇到并克服了的那种具有破坏性的和突然的危机。在他担任意大利大型能源工业集团埃尼公司的首席执行官的6年任期里，贝尔纳贝将这家机构从一个负债累累、政府拥有的并被政权所控制的实体，转变成了一家主营能源生产的有竞争力和盈利的公开上市公司。他出售了200家公司，解雇了成百的管理人员，并大刀阔斧地引入了新的经营系统和程序。
这些变革在公司转型中并不少见，但在埃尼公司，它们却都是在最令人气馁的环境状况下发生的。贝尔纳贝上任几个月后，埃尼公司高级领导队伍中的大多数人因受到腐败的指控而被捕入狱，公司的前主席甚至在狱中自杀了。在调查的过程中，埃尼公司的前管理人员宣称，贝尔纳贝本人也收受了一大笔贿赂。这一指控后来被证明是根据流言作出的，但在贝尔纳贝努力重振公司的时候，这还是给他增加了压力。简单地说，贝尔纳贝的故事不仅仅是一位首席执行官指导一场公司战略性重组的故事，不仅仅是一个关于个人生存的故事，不仅仅是关于迎接风险、忍受孤独、提供几乎不存在的战略方向和道德方向的故事；它还是一个关于领导能力的故事，而且在这一点上是非常不可思议的。
1992年，当意大利新一届政府上台，并任命弗朗哥·贝尔纳贝为埃尼公司的首席执行官时，许多人感到震惊。在那之前，贝尔纳贝在公司任职的9年中一直是在幕后，是作为一个计划者和财务控制者在工作的。从那些岗位上，贝尔纳贝制定了埃尼公司的战略计划，而这一计划并不太受公司高级管理层的欢迎。实际上，他因不知疲倦地对变革的鼓吹，促使董事会把他降了一级，并有两次想解雇他。但贝尔纳贝没有被吓倒，在被任命为首席执行官后，他把变革作为自己的首要工作。他宣布说，埃尼公司将迅速从一个政治泥潭转变成一家准备好进行第一次公开招股的廉洁的、市场力量驱动的企业。
抵制来得很迅速，也很强烈。贝尔纳贝经常在媒体中被斥为一个叛徒或者傻瓜。他被斥为注定将把埃尼公司连同公司的135 000名员工和在84个国家开展业务的335家联合企业一起搞垮。反对者争辩说，埃尼公司不应像其他公司那样经营，它的任务是全国性的：确保意大利获得能源并提供就业。许多人认为，埃尼公司在政治中陷得是如此之深，以至于任何改变这一系统的企图都将是浪费时间。他们说，埃尼公司的许多管理人员一直由政府任命，公司的战略也一直由政府指导，而且以后也将一直如此。
贝尔纳贝却不这样想。虽然他表面上是三人高级领导小组中的一员，但他在被任命的两天后，就向全公司发出了一个指示。他宣布，所有的人从现在起都将向他汇报工作。当这些冲击波还在回荡时，他就开始用公司内部更基层的员工来取代成百的管理人员。用贝尔纳贝的话说，这些新的管理人员不仅拥有把埃尼公司带向未来的专业技能，他们还赞同他把埃尼公司转变成一家会对市场需求和股东要求作出反应的“典型商业企业”的观点。在政府所拥有的实体里，还从未听说过有谁一次撤换这么多管理人员。但这次撤换更加不寻常的一点是：这是30年来埃尼公司的总部第一次把自己卷入到经雷中去。
贝尔纳贝是两只脚一起跳了进来。他指示所有的经营公司的管理者重新修订他们的战略计划，以便与埃尼公司的重组、价值创造和业绩等目标相吻合。贝尔纳贝关于用遵守纪律的方式制定计划的要求遭到了质疑和抵制。在开始重新定位公司的战略的同时，贝尔纳贝发起了一场剔除埃尼公司非核心业务的行动。在它们当中，就有公司少数盈利企业之一的诺沃一皮尼奥内公司(Nuovo Pignone)，这是一家生产燃气涡轮机和压缩机的公司，它最终被出售给通用电气公司(General Electric)。这一举动再次震惊了整个埃尼公司。诺沃一皮尼奥内公司除了在财务上健康之外，还以它的强大的工会组织而闻名。但令许多人吃惊的是，贝尔纳贝的人员与这些工会组织协商了一个解决方案。
如果在埃尼公司的事情还不够艰难的话，那么，当～场名为“干净的手”的调查行动导致包括主席加布里埃勒·卡利亚里(Gabriele Cagliari)在内的近20名埃尼公司的最高官员被逮捕时，事情终于到达了爆发的临界点。这些调查是由一种弥漫于全国的情绪所推动的：意大利人想在他们的经济中把贪污、受贿及回扣等现象扫除干净。
这次丑闻对埃尼公司产生的冲击的程度，完全出乎贝尔纳贝的意料之外。他说，多年以来，他一直强烈地怀疑在公司的上层存在着腐败，但他却既不知道它的程度，也不知道它的机制，更不知道它竞牵扯到如此巨大的个人获益。例如，他很羞愧地得知，一位管理人员被指控利用贪污来的金钱在欧洲到处购买豪华别墅。“突然间，我认识到我是多么的愚蠢，”贝尔纳贝回忆说，“我就像一位家长，没有意识到自己的孩子在吸毒。随后，当你发现时，你会问：‘我怎么会没有意识到呢?’”
当贝尔纳贝还在对这个问题进行思考时，检察官们关闭了整个埃尼公司的建筑物，以防止对证据的破坏；在某一时刻，他们还关闭了埃尼公司在米兰的总部。管理队伍的十之八九被毁后，贝尔纳贝几乎是一个人管理着公司达好几周，并且差不多是24小时不问断地工作。他把“干净的手”行动产生的冲击比喻为像“一颗原子弹在你的头顶爆炸”。
许多受到“干净的手”的调查行动打击的意大利公司都宣称，它们的管理人员是被错误地当成了目标。但贝尔纳贝没有提供那样的保证；反之，他要求埃尼公司下属营运公司的所有高级管理人员辞职。他激励那些留下来的人员像他一样正确看待这次丑闻：这是一次重新塑造一个更透明、更有效率和更有竞争力的企业的机会。他在一次讲话中对他的员工们说，旧埃尼公司也许正在燃烧，但一个新的企业却可以从灰烬中站起来。这次转型过程要求清晰、透明和充满活力。
埃尼公司在危机后的几年中确实成了一只凤凰。贝尔纳贝合并企业的努力，使得资本支出减少了13亿美元，债务减少了91亿美元，劳动生产率提高了112％，并且在公司收入由于放弃了一部分经营业务而减少的情况下，利润仍大幅攀升。1992年，埃尼公司亏损了5．54亿美元；到了1997年，公司的利润达30亿美元；最后，由于埃尼公司在1995年11月的第一次公开招股极为成功，公司在1996年进行了第二次招股；它卖出了120万股，募集了52亿美元的资本金。这次交易是世界上交易金额排名第二的招股，也是意大利历史上最大的一次招股。第三次招股在1997年7月进行；最后，埃尼公司49％的股份由公众持有。股票价格最早上市进行交易时在30美元左右，最近已超过70美元。
发生在埃尼公司的这样激进的转型，提供了一个检测一些人对领导的看法的机会。例如，我们可能认为弗朗哥·贝尔纳贝喜欢冲突和不确定性。然而，实际上，贝尔纳贝讨厌冲突并努力在避免它。他也不是那种传统的有魅力的领导人。他给人的第一印象并不佳，而且害羞到了似乎总喜欢站得离人群远远的地步。一位同事曾把他描述为“一位外科手术医生：精确、下刀清晰，而且在一些场合下不动感情。”贝尔纳贝还挑战了某种领导人模式，即一级级晋升，并在晋升的路上建立起自己的网络。他的职业生涯是从学者开始的，他曾作为一名经济学家在菲亚特公司(Fiat)工作。在埃尼公司，他开始时是公司主席助理，随后成为计划部的负责人。他自己会告诉你，在被任命为首席执行官之前，他从未管理过一家经营企业的细节问题，只是在边上工作过——不是具体地干，而是倾听、观察和学习。
那么如何解释贝尔纳贝所拥有的不仅让埃尼公司渡过了混乱的转型时期，而且成功地领导了公司的能力呢?答案中必定有一项是他的才智。他也许是少数能将埃尼公司设想成一家集中在专门业务上的全球企业的人之一；他能从3万英尺的高度来看这家公司。同时，他对埃尼公司经营隋况的了解还是百科全书式的，几乎无所不知。这两方面的认识，给了贝尔纳贝领导这家机构渡过混乱的转型时期所需的专业技能和信誉。
另一方面，对于贝尔纳贝的领导能力，仔细研究起来似乎又有些矛盾。在将近10年里，他在埃尼公司一直保持低调，而一旦机会来临，他比任何人所能预料到的还要大胆地抓住了权力。作为一位制定详尽计划的大师，他准备好了在必要时迅速、坚定地行动，即使在面临巨大风险的情况下也不退缩。
也许贝尔纳贝的领导能力更多地来自他自身，而不是其他任何方面。他的行动和他的言语中都有一个内在的指南针，指向人性和正义。在困难的时刻，贝尔纳贝也向其他人咨询。但最后，所有的重要决定都是他一个人作出的，从而避免了受到其他人的需要、情感或日程的影响。他相信，这种“孤独”是领导者的负担之一，但又是必要的素质之一。
他内心深处指针的来源，是一个他自己轻易不愿谈论的话题。不过，他还是透露了他年轻时一件重要的事。有许多年，他在周末都志愿去一家照顾没有家庭或没有经济支持的老年人的机构服务。他在那里看到的是痛苦、孤独和不公正，于是他投身到纠正这种错误的事业中去了。在埃尼公司，他发现，许多诚实、肯干的员工的职业自豪感为一小部分腐败分子所打击，他认为，这种背叛行径能毁灭整个国家。
贝尔纳贝的理想主义和爱国主义思想为他赢得了广泛的尊敬，并且也许是他个人能力的最大来源。多年来，人们曾怀疑他为埃尼公司设立的战略目标，但很少有人怀疑过他的诚实或动机。人们普遍认为，他不是一个被个人野心所驱使的人，而是一个由对公司和国家的命运的真心关注所驱使的人。直到今天，大多数人都不知道贝尔纳贝的政治靠山是准——也许他从来就没有。
在哈佛商学院的教授琳达·希尔和《哈佛商业评论》的高级编辑苏西·韦特劳弗对他的采访中，贝尔纳贝谈到了他是如何处理自己在领导埃尼公司转型的工作中所遇到的挑战，以及今天他所面临的新的挑战。
问：埃尼公司从1992年到1995年的那段麻烦时期曾被描述为一场地震。现在大地平静下来了吗?
答：不，我不那样认为。我们机构的问题仅仅是部分地解决了。回溯到1992年，我们当时有一个目标：把埃尼公司从政治和腐败的泥淖中解救出来。而现在我们的工作是将公司转变成一家不仅仅是跨国经营的公司。我们想要建立一家伟大的、全球性的公司，而它的行动要具有那些只有小型的、进取的公司才有的特点：敏捷、有创造力、有创业精神。
你必须理解，在埃尼公司最近的历史上，它一直是由政府告诉它该怎样做的，它的任务就是服务于国家。例如，国家希望有不间断的石油供应，或者是需要在意大利某一特定的贫困地区创造就业。埃尼公司满足了政府的这些要求。在意大利，埃尼公司的名字总是会引起人们在情感上的联想。它可不是一家人们并不真正关心的普通公司，它代表了意大利的战后重建和现代化。埃尼公司向全世界发出了这样的信息：意大利是独立的和强大的，永远没有别的国家能控制我们。
所以，意大利人民觉得他们似乎“拥有”我们，结果是政府可以指导我们所有的事务。实际运转大致是这样的：我们有一套非常复杂的机构框架，在这个框架中，部长们和议会委员会向我们发号施令。每个人都想拥有发言权，每个人在埃尼公司都有关系。我们在全球都有管理人员，但他们认为，他们的问题只是意大利的问题，因而对于解决方法都是根据它们将如何影响意大利进行审视的。
其结果是，公司的人们将大部分时间花在诠释政治家们的公文上。政治家们写的文件有8英寸厚。人们会对它们进行钻研，并会问：“当他们说这个或那个时，他们真正的意思是什么?”每个人对于政府想让埃尼公司做什么都有自己的理解。你无法想像这种情况给一家有着135 000名员工和上百家企业的机构所带来的复杂局面。可是，有人把这种诠释工作认为是浪费时间吗?没有。它不仅被认为是正常的经营方法，而且还很被看重。于是，你有了一家完全向内看的公司，它真的是一团糟。我们在国际市场上没有独特的定位；我们也没有统一的战略。
今天，我们成了一家对股东的要求作出回应的公司。我们已经拥有了一个战略和一支队伍来执行这一任务。但请记住，在意大利的权力系统中，埃尼公司作为一家重要的机构已经有40年了。由这一传统延续下来的这种态度，仍然部分地残留了下来。我们已经进行了一次重大的文化变革，而且取得了非常好的效果。但文化变革的过程是一个连续的过程，我们仍然需要积极进取，目标是使埃尼公司的发展更具有企业的性质。
问：你说埃尼公司仍有很长的路要走。但在危机当中，你是否想过公司会像今天这样有竞争力并且非常赚钱呢?
答：我从未失去过希望。我知道公司里有潜力可挖；我知道埃尼公司有能力成为伟大的企业，而且我有奋斗的动力。我对政治干预厌恶透了；它正在毁灭这家公司并将毁灭意大利。你看，这里有如此不公正的事情。
我最根本的动力是来自道德上的。85％的人在为15％应对腐败和政治的滥用负责的人的错误行动付出代价。他们在遭受苦难，因为那15％的人在窃取他们的职业自豪感。他们作为优秀的、诚实的、肯干的人的形象，被那15％的人偷走了。我必须来纠正这些不公正。
但也有压力非常大的时候。也许最糟的一次是我被指控收受贿赂时，那真的摧毁了我。那天晚上，电视在播放对我的指控，而我的孩子们正在看电视。他们被惊呆了。我觉得我的精神好像要开始崩溃了。我感到如此愤怒，你无法想像，居然有那种侵犯我的举动。我一生中最看重的事情之一就是自己的正直，而这个家伙却在电视上说：“贝尔纳贝收受了一笔500万美元的贿赂”。
我出去散了会儿步。一开始我不知道该如何反应。我一边走一边思考。当我回到家时，我说道：“这种攻击正是我战斗的原因，而且我现在将更坚强地战斗下去。如果他们认为我会离开，那他们就错了。在我被打倒之前，那些认为他们能用政治、流言和谎话控制埃尼公司的家伙都将被甩到后边去。”
你可以看到，我是非常执著、非常坚定的。如果我对埃尼公司的目标和设想有动摇的话，战斗还没开始我就会被打倒了。这真的是一场战争，是一个事关生存的问题。如果你在这场把政治清除出埃尼公司并把它变成一家商业企业的战斗中失败了，那么公司和国家都会遭受损害。我真心地想为了年轻的意大利人而去拯救埃尼公司，他们与我有着同样的梦想。
当然，肯定也会有这样的时候，我会问自己：“我在做什么?我为什么要坚持?我为什么要给自己的家庭带来这么大的压力?太艰难了，太沉重了!”不过，我并不真的认为我严肃地考虑过停止或是放弃。那不是可行的选择，因为有太多的东西处于危险之中。
问：当执行官员在领导公司渡过一场危机时，他们经常没有时间去思考，而只有时间去作反应。当埃尼公司处于最麻烦的阶段时，你是否考虑过你作为领导者的职责呢?
答：我必须说，在危机中我不是“反应”，我一直都在全面彻底地思考问题。我非常仔细地审查我面对的所有问题，从各个角度分析它们。你问我为什么每天步行上班?因为这给了我额外的半小时来思考问题。
战略性思维是一个领导者必须具有的最关键的技巧之一。你必须全方位地看待每一个问题。你必须知道你自己的长处和弱点，还有你的机构、你的敌对方和你的支持者的长处和弱点。当然，在一场危机当中，你经常会没有支持者。没有人愿意站在你这一边，除非他们知道你将是胜利者。所以，你只能独自一人来解决这些问题，这可是出于好意。以色列领导人希蒙·佩雷斯是一位我深为尊敬的人，他曾告诉过我一件事。他说，一个人在他认识到没有人能回答他的问题时，他就知道自己是领导人了。他必须自己回答这些问题——独自一人。
在危机中，我多次经历了那种一切只能靠自己的感觉。我知道我必须自己来回答这些问题。所以我必须耐心、细致地对这些问题进行思考。你不能粗放地经营一家大型机构。而且，一位领导者不能将其他人的观点加权平均，然后将其变成他自己的观点。你必须组织你收到的信息，分析它，作出你的决定，并随后移向下一个问题。正是通过这样做，我们引导着埃尼公司渡过了危机。
问：让我们从头谈谈你的事情。你是在意大利的北方小镇维皮泰诺长大的。你的父亲是那儿的一名铁路工人，是吗?
答：是的，我们的生活很朴素。我在维皮泰诺镇之外的第一次经历，是在十几岁的时候前往美国的那次旅行，通过美国野外服务组织的安排，我在美国待了1年。那是1965年，我到达纽约后，再乘汽车穿越全国，来到了俄勒冈州的波特兰市。我能说意大利语、德语和法语，但一点也不懂英语。这次旅行对我很有帮助，因为我必须靠自己解决问题。当然，这与我现在有的那些问题相比非常不同，但都是对我的一生很重要的问题。这是一次很好的练习。
当我回到家里时，我进人了都灵大学，我在那里学习政治学和经济政策。在那里，我遇到了佛朗哥·雷维利奥(Franco Reviglio)，他是一位著名的经济学家及我的教授之一。后来，当雷维利奥去埃尼公司时，我跟着他来到了埃尼公司。
问：你的职业生涯实际上是从学者开始的，1975年你编了一本书-名叫《意大利的金融结构与政策》，是吗?
答：是的，我学习经济学理论多年。1976年我离开了意大利去了法国，在那里，我成了巴黎经济合作与发展组织(OE(、D)的一位高级经济学家。当我回忆往事时，我明白了那份经历对我在埃尼公司的工作来说有多么关键。在经合组织，我学会了分析问题，深入到细节中去，通过把问题放人清晰的框架中，解决复杂的问题。
3年后我坐不住了，我担心我正在变成一位高级官僚。我在巴黎没有什么更多的东西可以学习了。所以，1978年，当菲亚特公司一个首席经济师职位出现空缺时，我填补了这个空缺。这是一次运用我在学习中和在经合组织中学到的知识的机会，因为当时菲亚特公司正试图从一家非常老式的公司转变为一家现代企业。
现在我可以向回看，并弄明白我在菲亚特公司的训练有多么重要了。我在那里的时候，意大利正处于非常困难的时期。我们遇到恐怖主义，我们遇到社会动荡。工厂里有可怕的冲突，几乎每两三天就会有一人伤亡，人们被枪击毙命或受伤。几乎每天我们都会遇到罢工。与其他许多管理人员一样，我也是被威胁的对象。在这段时期内，我待在菲亚特公司，通过观察，我学会了如何有效地处理冲突及复杂的社会、政治和劳工问题。而且我认识到，领导人可以使事态有所不同，他们可以改变看起来不可能的情况。我的意思是，在那时，人们认为在意大利混乱将压倒商业活动。
但当菲亚特公司的重组不断推进而且紧张局势减轻后，我注意到我的工作再次开始像官僚的工作了。于是我去见人事部负责人，并对他说：“我厌倦了做宏观经济模型。给我一些在营运部门的更实际的工作做做吧!”他们说：“听着，在菲亚特你哪里也不会去。你的模型工作做得很好，但你永远不会有执行官员的职责。所以，请回到你的办公室，并放弃这一念头。”
随后，在1983年，我过去在都灵大学的导师佛朗哥·雷维利奥被任命为埃尼公司的主席，他叫我去当他的助理。
问：你在埃尼公司的早些年里实际上并不顺利，不论是对你还是对公司而言。是吗？
答：公司处于很糟的状态中。它被过于多元化的经营范围所拖累，包括石油、报纸、纺织、冶金和房地产业。我们拥有难以置信的债务、一个可怕的成本结构，而且我们由政府经营，没有任何商业观念。
我的工作是分析摆在雷维利奥桌上的所有问题。我为他准备备忘录来解释这些问题及其背景和含义，并对解决这些问题要采取的步骤提出建议。结果是，我的大部分时间都花在研究问题和与公司办公室里那些能够提供公司是如何运转的内部见解的人进行单独谈话上。这是很寂寞的工作。我只是偶尔访问一下营运的公司，从未遇到过政府人员或任何埃尼公司外部的人。
在这段时间里我发现，埃尼公司拥有大量有才能及有愿望把公司从它所处的混乱中解救出来的低层管理人员。他们是工程师和技术专家，是真正有天赋的专家，是那种你会在诸如美国的国家航空航天局这样的地方找到的人才。我觉得那些人值得被从政治干预中解放出来，于是我开始以严格的商业观点分析经过雷维利奥办公桌的每份建议。
这使我非常不受执行委员会的欢迎。还不到--年，这个委员会就坚决要求撤我的职。但我不想把我的家搬离罗马，而且也不想离开埃尼公司。于是我与雷维利奥讨价还价，希望在公司里获得另一份工作。最后，他们把我塞到了计划部。
问：在随后的几年里，你的时间都花在了记录埃尼公司要在解除管制的环境下变得有竞争力所必须采取的步骤以及设计一份私有化战略上。有人注意到你吗?
答：雷维利奥继续倾听我的建议，他对公司要作为一家商业实体来运营的需要非常认真。1985年，我说服了他，拒绝接受政府拨付的资金。这意味着埃尼公司将不再从政府那里接受资金来弥补它的亏损。我认为，这是把公司从政治影响中解放出来向前迈出的一大步。雷维利奥也希望有那种自由，但他的职务要求他与埃尼公司当时惟一的股东——政府进行复杂的外交交涉。
1986年，计划部的负责人走了，雷维利奥把那份工作给了我。他当时正在努力推动埃尼公司的重组，而且他想让我帮助他。我无法告诉你这个新的角色对我有多重要。我能够对我们所有部门所面临的问题有一个广泛的认识；我能够以一个360。的视角来观察公司，观察所有的部分是如何契合在一起(或是不契合)的。而且，我开始了解各种不同的运营公司，熟悉它们，就像了解自己的手掌一样。
20世纪90年代初期，要求意大利政府改革的压力剧增。意大利和整个欧洲大陆的许多人都看出了使埃尼这样的公司摆脱政治影响的必要性。欧洲经济共同体要求意大利重组它已失去控制的公共财务。结果，私有化的意见开始在公众和议会的辩论中出现。但在现存体制中，只有一小部分人真正支持私有化。正是在这一背景下，公司要求我研究一下把埃尼公司变成一家多方持股公司所可能产生的影响。
我们把这一新情况看做是我们能够更公开地讨论埃尼公司的问题并去解决它们的信号。我们发表了一份报告，报告认为，除了我们的大型能源公司AGIP和SNAM之外，埃尼公司的大部分业务没有给公司增加价值，应当予以放弃。
问：当时董事会认真地讨论了再次解雇你的问题，是吗?
答：是的，因为我对私有化进程的支持过于强烈。但我的边缘化的工作岗位保护了我。我并不是真的处在能做什么事的岗位上，我只是提建议和写文章，我没有任何权力。
问：你在1992年8月突然获得了那份权力。那时。雷维利奥已经离开了公司。总理朱利亚诺·阿马托(Giuliano Amato)是一位改革和私有化的强有力的支持者。他任命你为埃尼公司的首席执行官。你被委以的重任不是把埃尼公司建成一家商业化的企业，而是摆脱公司的债务。你应该与公司主席和另一位代表意大利政府的主任一起来领导公司，但在第一周，你在给全体员工的一份指示中宣布你接管了公司。你为什么这样做呢?
答：因为如果我不这样做的话，什么事情也不会改变。我认为，政府想要的是一次真正的改变。顺便提一句，我这样做是有法律授权的。但通常在未与公司职员(当然还有主席)进行漫长商谈的情况下，你不应该这样做。可是，如果我去经历那一过程，我们最终就会形成一种妥协，而我不想妥协，我想达到我的目标。所以我发出了这份指示，说明我在掌管一切。这真的令公司主席和所有其他人感到十分震惊。
进行这种突然袭击要注意一点，那就是时机是非常关键的。当机会之窗打开时，你必须从窗口跳出去。你不常看到窗户打开，而当你看见时，你当然希望它不是在最高一层!我毫不犹豫地跳了出去。我已经准备好了，我研究埃尼公司已经10年了。我知道，在公司的下层里有公司所需要的能力和技术。那些拥有技术和能力的人只需被提到公司的上层来。
当我签署指示时，大多数管理人员正在度假。在意大利，8月份整个国家的人都涌向了海滩，而那正是我开始工作的时间。那份指示是先发制人的打击行动，它为我后来所有的行动奠定了基础。我把这个月全部用来研究我们的营运公司：在意大利，我们有176家公司；在海外有159家公司。我没有举行正式的会议，反之，我到处走动，并同那些没有去度假的执行官员和中层管理人员进行一对一的交谈。我告诉他们我的公司私有化计划。大多数人很震惊：首先是惊讶我到了他们那里；其次是惊讶于我将卷入到他们的业务中去，并留意倾听他们的意见。他们已经习惯于被告知做什么。但我也发现，他们许多人对我的自由市场定位很感兴趣。
我也感受到了要实现我的梦想会有多么艰难。虽然做预测用的数据存在，但信息却不是以一种有用的形式存在的。此外，公司里现存的信息系统非常陈旧，当然更没有关于竞争对手或市场的数据。埃尼公司拥有的是一家公共事业企业的思维。
当9月份每个人都结束了假期返回公司时，我加快了步伐。我坚持要求执行官员们准备好能反映私有化所需的重组工作的战略计划，并立即交给我审查，同时我开始撤换管理人员。在一些经营表现最差的公司里，我撤换了整个管理队伍。人们认为我发疯了。他们说：“我不能在没有政治批准的情况下做这些事。”我告诉他们，这些变化完全是商业性的；我没有打算就谁将来经营这些业务去咨询任何政府内的人。
这是埃尼公司内部一段“内战”时期的开始。我想让埃尼公司作为一家统一的公司上市，这是众所周知的。在9月，一家生产石油的、我们的主要盈利单位之一的上游子公司AGIP公司的主席找到媒体，并对它们说，他将把AGIP公司分离出来单独上市。11月，我们的年度会议召开了，营运公司的执行官员们应该在会上呈上他们的四年计划。还记得吗?我曾指示他们起草反映私有化方案的计划。他们谁也没有起草，连一个人也没有!于是我站起来，告诉所有的人说，他们的计划不能被接受。会场上一片沉默。
我继续下去，拿出了我的四年战略计划，计划中对重组埃尼公司有明确的说明。房间内的执行官员们看着我，好像我是从月球上来的人。他们中几乎无人相信我会待很久，久得足以使他们不得不做一些事情。他们无视我让他们做的事，而且，还不止于此的是，他们中许多人在积极地反对我，反对私有化，反对所有的事情!
问：在“内战”期间，一场“干净的手”的调查运动展开了。大约20名埃尼公司的执行官员被指控。包括公司的主席，是这样吗?
答：是的，所有的事情都开始崩溃。公司里的许多人想让我保证说，我们能走出这种困境，而且每个人都会很清白。他们想听这种错误的话。我知道，说这些话能提高士气，给人们以信心，而且总的来说，会使整个过程更容易忍受一些。其他的意大利公司都在使用这一策略。它们说：“一切正常。这是一个司法错误，我们都是无辜的。”而我做了相反的选择。我要求所有被指控的人辞职，而且还不止于此，我要求埃尼公司下属的所有营运公司的每一位高级管理人员辞职。
我意识到，我必须从基层开始重建公司。我想在一片新的、绿色的土地上重建公司。如果我只是简单地解雇那些被逮捕的人，我就是在没有公正审判的情况下含蓄地指责他们。所以，我没有指责任何人，只是要求他们所有的人都辞职。当他们抗议时，我可以说：“我没有指责你们任何东西，我想要的是重新激活和重新组织公司的自由。”
这对我无论是从心理角度，还是从管理角度来说，都是一个非常艰难的决定。我不能判断被逮捕的人是有罪的还是无辜的。而且，撤换所有的高级管理人员，意味着把埃尼公司放在了一群没有经验的人手里，他们以前从未有机会来经营一家大型公司。这是一个巨大的风险，但也是一个巨大的机会。在不到两个月的时间里，我撤换了250多名高级管理人员。
我向员工们发表了一次讲话，解释我正在做什么。我想让人们理解，我所进行的变革是意大利进入一个现代化国家的伟大转变的一部分。我们现在所遇到的危机是由一个不可维系的系统造成的，在这个系统中，公司只被要求对两个主人作出反应：国家和底线。老的授职系统是基于政治任命，而且这种游戏的规则总是无视专业技能、德行、经验和业绩。变革将是痛苦的，但它将把埃尼公司摆在我们国家必须进行的一场根本的、现代化运动的最前沿。
当然，来自政府人士和其他反对者的攻击从未停止过。而且，一些留在埃尼公司的管理人员也在与我争斗。1993年，任命我的总理下台了，一些人认为，我也可能从我的位置上被赶走。但是，政府里的官员们自己的问题太多了，他们没有时间来找我。
问：你是如何填补那些空出来的执行官员的职位的?你是否想过聘用公司外部的人?
答：我采取了完全相反的策略。我与人力资源部的负责人一起，研究了几百份埃尼公司内部人员的简历。许多人，包括咨询顾问和投资银行家们，建议我到公司外面去找人。但我相信，公司内部有足够的人才，他们只需要培训一下并给予正确的工具就会成功。我们将根据员工的经历和表现进行选择。
我当然希望他们在业务上很熟悉，但那只是最容易的一部分。更困难的是寻找能向我证明他们的正直并表现出独立性的人。例如，一位我挑选的人曾离开过埃尼公司一次，因为他发现公司过于官僚气和机构臃肿。我让他当首席财务官。你看，我想要的人是在真实的斗争中我能依靠的人，因为把埃尼公司变成一家真正的商业企业的斗争尚未结束。
我终于有了一支队伍，可以向着私有化的方向前进了。我们有现存的信息管理、资本预算及战略计划系统，但它们都不够完善。所以，我们必须创造一种全新的规则、过程和程序，我们必须制定自己的第一份行为准则(参见本文末“透明和诚实：埃尼公司的行为准则”)。
在我作为首席执行官的早期，我们必须审查所有的过程，不错，是每一个过程。于是我们为所有的事情制定了指导手册，比如说财产的处置。在那之前，在埃尼公司，人们只是买东西而从不卖东西。我们必须创立一个出售财产的过程，而且必须把它制度化。不夸张地说，制定这些手册需要大量的劳动，但我们是在建设一个新的埃尼公司，而且这项工作必须完成。这些努力在心理上也有帮助，因为人们觉得自己完全信服了，这些手册带领他们经过了一次又一次行动。当得到了结果时，人们明白了所有这些计划的目的。
问：你在描述这些事件时很平静。你在经历它们时平静吗?
答：我会说是的。当然我很疲惫，而且有时非常担心。但如果我变得情绪化了，对谁都没有好处。我想，这是我学到的主要经验之一。当你处于像我这样的位置上时，你永远不能让情感来驱动你。这并不意味着你不应当了解别人并倾听他们的感觉；实际上，倾听对做成任何事来说都很重要。如果你需要让另一个人明白你的观点，在一个比如说是私有化的问题上站到你这一边，你就需要弄清楚他或她的动机是什么，但你绝对不能让那个人的情感动摇了你。
一位必须作出重要决定的人必须独自作出这些决定，而不能依靠任何人。在意大利，我们称这种状况为“孤独”。如果你处在一个困难的处境中，就像我长期所处的那样，那么，过多听从别人的指点或依赖他们，可能是非常危险的。你必须观察全局的每一个点，随后，你需要一个内心深处的指针来指路。在我的案例中，那个内心深处的指针就是我的良知。如果我与其他人谈论对我的决定的赞同意见和反对意见，或者试图平衡一下风险，我的指南针就会丢掉。这种讨论会妨碍我知道应当去做哪些正确的事情。我们要做的正确的事，就是将公司从它陷入的政治泥潭中拉出来。我的指南针告诉我应当去哪里，以及我需要做什么才能到达那里。
当你是人群的一部分时，你的感觉与你远离人群时的感觉是完全不同的。你拥有的责任越多，你就越需要坚持单独行动。
问：你成功地领导埃尼公司转型。除了你内心深处的指针外。还有什么别的因素吗?
答：我对战略方向有很好的意识。当你的公司正在崩溃时，人们很少能有这种意识，而我却有。我周围的许多人有政治目标、权力目标。人们最终开始追随我，是因为即使他们不喜欢我或者与我的意见不同，但他们看到我的意志坚定，他们也就乐得轻轻松松地追随我。他们说:“好吧，让我们看看他会把我们带到哪里去。”
你看，我有一个清楚的目标，拥有了它，就能使你克服在你开始干那些似乎不可能的事时遇到的任何困难。当我们开始谈论私有化时，每个人都说它不可能实现，他们说，我们的法律问题和后勤问题是无法逾越的。
在许多公司，领导人在面临困难时，都会用管理语言讲话。他们使用无法理解的方程式，他们讲自己想要做的极细的细节，等等。在我们的案例中，目标非常清楚：我们想把公司私有化。
非常详细的计划是有好处的，即使在我们觉得自己似乎受到挫折时，这些计划也会推动我们向前。有那么一刻，你开始时可能觉得什么事也没做成，因为有太多的事情需要去做。这个过程是如此庞大和复杂，使你感觉有被它压倒之势。但随后你看到了一些详细的行动计划，于是你就会按照计划行事了。有时，开始去做是推动巨大变革的惟一办法。
还有最后一点，这就是沟通。我认为，这是成功地改造一家大型机构的最关键的因素之一。我必须学会作为一名首席执行官应当如何去进行沟通。我习惯于写文章和准备报告，但那些都不是真正有效的沟通工具，人们读两分钟就会睡着。你可以围着桌子同五位高级管理人员谈话，但一个月后你发现，机构中第二层次和第三层次的人员根本没人知道你或是你的目标。
我认识到，最有效的办法就是对机构里的大队人马发表演讲。我争取每月发表一次演讲，这样，我就能把信息传达给许多人、机构里的许多层次。但如果你不认真，一次演讲也会像一篇文章一样枯燥。所以，演讲必须带有感情的成分。要想有效果，你必须触动人们的情绪、感觉和情感。
此外，你的信息还必须简单。你无法想像，一条信息在经过第三个人的传递后会被扭曲成什么样子。对付这种传递过程中的噪音的惟一办法，就是直接把它告诉给所有有关的人，并使观点尽量简单。这需要巨大的耐心，但这是惟一的办法。
问：你觉得领导就是设定目标、制定计划和进行沟通吗?
答：是的，正是那些事情。但是，领导从根本上说是与人性有关的，同时也与道德有关。作为领导人，你首要的工作就是弄清楚什么对你的机构有益，什么对为你工作的那些人有益，并能为你的同胞们的幸福创造一些东西。这正是促使我纠正困扰埃尼公司的不公正做法的原因：去帮助那些在埃尼公司和意大利的好人，他们不应当因为少数人的错误行为而受苦受难。
当我思考什么是伟大的领导时，我经常想起富兰克林˙罗斯福在1941年3月所做的事情，当时他在向国会寻求对英国反法西斯战争的支持。许多美国人反对他。“让我们置身于战争之外”，他们说。但他相信，援助英国是正确的，这个国家正处于绝境。罗斯福提醒美国人说，当你邻居的房子着火时，你不会要求他为一只灭火器付钱的。他说服了大多数人，这是这场战争的转折点。而且我要说，如果罗斯福没有做这件不仅仅是对美国，而且对全人类都是正确的事情的话，这个世纪的整个历史可能就需要彻底改写了。
作为领导需要甘心情愿去承担风险。我冒过许多大风险，但我也有两个心理保险。首先，我非常年轻，因为执行正确的意见而被解雇不会伤害我，而只会提高我的声望，我还可以去别的地方工作。其次，我从不使用这个位置所有的待遇。作为一家像埃尼公司这样的企业的首席执行官以及这个国家的最高经理人员之一，我可以给我自己提供一系列能使我的生活完全不同的额外津贴。但我不要这些，我住在自己以前住的房子里，开自己原来的车，不改变自己的行为习惯，我仍然走路上班，而且我不参加午餐会和晚餐会，也没有开始过一种大人物式的社会生活。我完全保持过去的生活方式。如果我丢掉了工作，并回到受压制的和缺少魅力的工作中去的话，这也没什么，它不会改变我的生活。所以，冒险对我来说看上去不那么可怕，我没有什么可以失去的。
问：你说了你的下一个挑战是改变埃尼公司的企业文化，现在这是你的主要目标吗?
答：这只是其中之一。我想要创造一个企业家们的公司，一家完全没有官僚主义，OI-F来的所有的人都是能创造价值的员工的公司。此外，我们还有其他战略挑战。例如，我们需要集中在核心集团的业务上。
这些目标都很重要，但我发现，我现在思考的最重要的事都是非物质的问题。这些问题你无法触摸到或是感觉到，也没有别人能回答。我的时间大部分花在阅读上了。当然，我读员工的报告，但我也读文学、历史和哲学书籍。
关于战略这一题目，我正在读《孙子兵法》，这是一本大约2 500年前由一位中国将军孙子所写的经典教科书，这是第一本关于战略的全面的教科书，今天仍能运用到人类的各种活动中去。他的一些观点使我想起了象棋：当你和一位与你水平相当的对手对弈时，你或多或少知道该如何作反应；但当你与一位相对来说是新手的人对弈时，你可能最终会输棋，因为他的招法完全不可预料。我认为关于领导写得最好的一本书，是法国作家玛格丽特·尤仙娜(Marguerite Yourcenar)写的4、说《哈德良回忆录》(Memoirs of Hadrian)。看了这本书，我明白了为什么哈德良是罗马最伟大的帝王之一。他没有受过复杂的训练，没有领导经验，但他对人性却有着极好的理解，而且，他能让每个人都做得最好。这就是领导。
问：创意和信息对你非常重要。你是否在会议上花很多时间?
答：在埃尼公司我们没有很多会议。这段时期，我每周与直接向我报告的每一位人员见几次面，我阅读为我准备的文件，以便更清楚地从各个不同的角度了解埃尼公司的问题。
当然，我并不处理埃尼公司的所有问题。我必须处理的是一些无形的问题，它们也是最难办的问题。大多数人想要处理实际问题，例如如何处理账目；如何设想广告宣传活动；如何具备这一特定的技术，等等。人们想要在一些实际具体的事情上工作，在一些他们能摸得着、看得见的事情上工作。剩下来的就是我的工作了。
我最近一直在考虑埃尼公司应当如何看待信息技术。通常，首席执行官是不处理这一问题的，而是把它交给首席信息官。但我却在思考笔记本电脑以及埃尼公司会如何使用它的问题。一家电脑公司的总裁曾经问我：“你为什么要把你的时间浪费在思考你的笔记本电脑的性能上呢?你是首席执行官啊!”我告诉他，弄明白一台笔记本电脑是如何工作的，是我创造埃尼公司企业文化工作的一部分。在我们的机构中，人们相互之间应当如何连接起来，还有什么比找到这一问题的答案更重要的呢?
问：想像一下现在是10年以后的2008年。埃尼公司会是什么样子，你还会是它的首席执行官吗?
答：我不知道我是否还会是首席执行官，但我知道，当你想改造这么大规模的一家公司时，所花费的时间会远比到现在为止我当首席执行官的时间更长。我仅仅干了6年。
当你在努力改变一家公司时，每一个人都想很快就看到结果。这很奇怪，因为人们大多都反对变革。人们不喜欢风险，他们不喜欢冒险，不管你在哪里工作都是这样。当你推进变革时，人们首先是反对你，随后他们会变得气愤、悲伤和绝望，再后来他们或多或少会有精神上的崩溃。当变化发生时，从未有人看到这些变化的价值。管理学书籍告诉你的是，大的变化行动需要有迅速的胜利成果，而在现实中，它却需要耐心和时间。
埃尼公司已经走过了一段很长的路，这是千真万确的。在1992年，我们的业务不集中，我们被国家所控制。今天，我们变得“瘦”多了，不再有腐败，并且从政治干预中解放出来了。我们在世界上盈利最多的上市石油公司中排名第五。考虑到我们所处的国家没有天然的石油资源，做到这一点是非常不容易的。但当我想到我要把埃尼公司带到哪里去时，我发现仍然有许多工作要做。我脑子里想的是把这家大型石油公司转变成一家专业机构，就像律师事务所一样，在这里，每个人都是能为机构创造价值的合伙人和企业家。
一个人在退休之前总是有那么多的事情要做。你可以将一个组织改变许多次。
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