每一个扭亏行动都涉及削减成本，大陆航空公司也不例外。然而，大多数处在困境中的公司都倾向于目光短浅地把注意力集中在成本上。他们忘了问一些简单的问题，比如，我们拥有一种人们愿意购买的产品吗?我们的销售商会出售我们的产品吗?我们照顾好我们最好的客户了吗?简而言之，他们忘记考虑如何赚钱了，或者说，忘记了过去的良好收入。

  当然，当你的现金在流失时，除了遏止它流出外，很难想到别的办法。但大陆航空公司削减成本的做法却破坏了它的产品。比如，在90年代早期，公司规定，如果飞机的油料消耗率低于一个特定的值，飞行员们能得到奖励。这个计划确实减少了油料成本，但它促使许多飞行员在减少空调的使用上做文章(确实，这个计划可能就是我在大陆航空公司第一次“令人清醒”的飞行经历背后的原因)。它还促使他们飞得更慢，这使我们的客户迟到并经常发火，打乱了那些因为晚点而必须加班的员工的生活节奏。它还迫使公司花更多的钱，重新安排那些因错过了航班而不得不乘坐其他航空公司班机的客户。

  也许，大陆航空公司低成本策略主要表现在成_％CALite公N_k，它是一家注定要失败的只经营低票价短途运输的公司。大陆航空公司将一些飞机的头等舱座椅拆除后，给了 CALite。这样做的结果是通过增加座位降低了每座位的英里成本，但它却疏远了大陆航空公司最好的商务客户，并且经常在飞机因气象条件恶劣而更换机种时，只好让一架全是普通座位的飞机飞长途线路。CALite在所有的航班上都不提供就餐服务，也不给旅行社佣金，不给公司折扣，这令一些非常重要的客户极为恼火。

  在这个低成本策略实行15年后，大陆航空公司制造了一个我称之为“注定要失败的循环圈”。由于只关注成本，公司制造了一件无人愿买的产品。许多客户，特别是有选择余地的商务客户，都选择了其他的航空公司，结果大幅减少了大陆航空公司的收入，并导致了巨额的亏损。这些亏损使公司不可能以合理的利率借到款。于是管理层不得不向“典当店”借款以维持公司的运营，这就又增加了利息支出。为了弥补这些增加的支出，管理层进一步地削减成本。由于飞机和油料的成本是固定的，而且食物之类的成本已经被削减了，削减成本的惟一办法就只有降低雇员的工资了。这使他们非常不满，并导致服务的进一步下降。结果是，更多的客户离开了，收入持续下降，成本不得不被一再削减。

  你也许会认为，打破这一注定失败的循环圈的第一步是修整这件产品，但那实际上是第二步。第一步是乞求所有你错待过的客户的原谅。当然，你可以跳过这一步，但你将错失它所能培养的善意和可能建立的关系。忏悔对每个人的灵魂都有好处，对经济收益也有好处。

  我们请求客户原谅的行动包括几个部分。首先，我们将客户恼怒的信件在我们的所有官员(从副总裁开始的所有执行官)之间分配，并分别开始打电话。我们的目的不仅是道歉，还要解释我们将做些什么去修整公司。戈登和我，每个人都拿了自己的那份信件。这是一次低声下气的经历。电话经常会持续半小时或者更长。人们的失望简直不可思议，而且，他们想让我们知道他们曾被如何恶劣地对待过。然而，在电话结束时，他们通常都会对公司的一位管理人员肯花时间来向他们道歉表示欣赏和感激。

  我们还给每位管理人员分配了我们系统中的一个城市，并要求他们以同样的过程向旅行社和公司客户道歉。戈登和我承担了最大的部分。我们再次听到了我们意料中的那种大声抱怨，其问还有许多恶言恶语。但与此同时，人们也无法相信我们会主动向他们说“对不起”，并对他们的光顾表示感谢。我从不拒绝承认，大陆航空公司曾是一家糟糕的航空公司。事实上，我一般会同意他们所说的一切。但我也想让他们知道，新的开端即将到来。

  打破这一注定失败的循环圈的第三步，是将我们的广告预算削减一半。为客户明知是低劣的产品做广告，是对客户的冒犯和侮辱。在我们能向他们提供优质服务的时刻到来之前，我不想去促销一件我们不能提供的产品。所以，少做一些广告，也就是少撒一些谎，是我们说对不起的另一种方式。

  乞求原谅不可能愉快，那是可以肯定的。但如果你想打破这一注定要失败的循环圈，那却是不可缺少的。只有在你开始这样做了之后，你才能开始去赚钱。