一个公司如何为一个它根本不知道会发生的召回恰当地做好准备呢?前面划分的四个商业职能领域的每一个，都必须做好事先的准备，都必须在召回过程中作出恰当的反应，都必须采取正确的跟进步骤。

政策与规划(产品召回的总体协调)

  在需要进行产品召回之前，高级管理者就应当训练整个机构，使之认识到为产品召回做好准备的必要性。他们应当确保员工们理解产品召回与消费者安全和满意度之间的联系，并认识到运行良好的召回预案能对公司的成功运作产生正面影响。他们还应当与“封锁消息”这类文化的任何迹象作斗争，这种文化会阻止产品发生问题的消息到达应当知道这些消息的人那里。可以想像这项任务很困难，一个公司的文化不会一夜之间变得“透明”。而且，没有经过现实的考验，不容易发现沟通环节的弱点。但管理者还是可以采取一些步骤，使公司向着正确的方向发展。

  首先应当指定一位高级执行官，作为产品召回总负责人。他可以是市场营销的高级副总裁，可以是其他高级副总裁，也可以是首席执行官，这取决于公司的规模、组织结构及公司所处的环境。这位管理者应当要求制定(并定期修订)一份召回管理手册，详细载明在发生召回事件时公司的政策与指导原则。手册中的内容应当由市场营销衍生而来。事实上，一次召回行动是基于“反向营销计划”  (reverse-marketing plan)的。客户的满意和其他营销目标仍是最重要的；然而，这项任务是利用市场营销的技巧，将产品从客户那里召回。

  为了建立一个为产品召回做好准备的机构，总负责人应当在整个机构中确定在产品召回情况发生后可能被召集来采取行动的核心管理者。这是为了避免有人在危机发生时毫无准备。有一些公司也会在估计到有退货时寻求机构外部人士的帮助。网景通信公司(Netscape Communications Corporation)的营销副总裁，就提供现金或奖励给任何能在其公司设计的用来浏览因特网的测试版软件中发现问题的人，无论他是公司内的还是公司外的。

  在产品召回事件发生后，负责产品召回的高级管理者应当任命一个反应小组，其中要有一个善于处理产品召回问题的专家，以处理日常产品召回事务。这个反应小组应当由事先从公司各领域选好的人员组成。小组成员的第一项任务，就是弄清情况的严重性。这种评估将帮助他们决定反应的速度和方式；在客户有受伤或致病的危险的情况下，这一评估特别有用。对问题严重性的错误判断，将导致无穷无尽的麻烦。

  在小组对情况进行评估后，它应当决定需要作出反应的程度，并决定哪种召回方式是有依据的：这种情形是需要一个全面的召回，有选择的召回，提供修理或翻新，由客户选择的召回，还是产品生产和配送的改变?通过向客户提供更换产品的机会或发布一份建议书，能将问题解决吗?如果一家政府机构要求进行召回，这一要求有道理吗?指控准确吗?公司应当驳斥它们吗?如果召回行动是有理由的，反应小组还应当决定如何宣布(谁来宣布、何时何地、通知谁、如何措辞等)，并协调实地反应程序(谁来接收有问题的产品、公司怎样监控这些召回的产品、谁来提供修理和更换服务)。

  这个小组应当牢记一点：尽快就召回行动作出决定是非常关键的；但决定产品召回行动过快，却又可能使公司信誉面临没有得到证实的指控。例如，1993年，当百事可乐公司的罐装可乐饮料中发现了注射器的报道，引发了“有人在销售前对这些产品做了手脚”的流言时，公司面临着一次可能的召回行动。然而，公司在那些报道后迅速收集的数据却没有证实那些流言。虽然百事可乐还是与美国食品与药品管理局合作发起了一次公关活动，通知消费者需要谨慎，但有关政府机构很快就发现，注射器是在产品售出后被一些不道德的人放人罐中的。百事可乐公司的管理者没有发起一次退货行动，他们的决定非常正确。在百事可乐的案例中，立即召回的决定将会给公司、它的客户及其他利益方造成比召回本身的花费高得多的代价。

  阻止仓促作出召回决定的另一个因素，是公司的负债情况。虽然延误一件不安全的产品的召回，可能增加对公司索赔的规模和数量，更不用说将消费者置于潜在的危险之中并使其产生了恶意；但宣布召回却等于承认产品有问题，并将招来潮水般的诉讼。所以，产品召回反应小组在作出决定之前，应当仔细权衡所有的因素。

  在召回后，管理任务仍然十分重要。反应小组应当设计一个解决方案，将所有的工作导向一个满意的结果。小组成员必须为结果设立目标。比如，当一定比例的销售出去的产品被召回后，他们必须估计到可能有“掉队”的人。如果一次召回过程已经有效地结束了，公司该怎样处理一位错过了退货时机的不高兴的消费者呢?

  这个小组还应当找出如何将产品重新推到市场上去的办法。一个理想的重新上市计划，应当由原先设计和推出这一产品的人员中的几个人负责制定和实施；计划可以包括再次确立品牌定位和建立市场份额的重新推介营销措施。

  小组成员还应当留意竞争。1990年，当佩里尔资源公司(Source Perrier)因其瓶装水被报道含苯而费力地在全球回收它的产品时，竞争对手们却获得了进展。佩里尔公司的脆弱导致了埃维安公司(Evian)的崛起并成为这一市场的主要竞争者；同时，圣·佩莱里诺公司(San Pe- legrino)、拉克鲁斯公司(LaCroix)及其他几家公司也获得了新生。

  产品召回反应小组还应当审查产品召回工作。通过考察一个公司的召回计划如何在实践中起作用，可以学到很多东西。是什么引起了召回?什么因素影响到它的有效性和成功?通过在事件过后的反思和回顾，管理者们可以找到这次行动中的强项和弱点，而且，如果将来另一次召回情况发生，他们可以策划一个更有效的反应。

  当召回过程结束后，召回行动负责人应当确认主要的参与者并给予奖励，特别是反应小组的成员。在召回过程中，大多数小组成员不得不在紧张的时间压力下履行自己的职责，或者由其他成员协助他们履行。因为召回可能给公司带来可怕的后果，所以有人认为不需要激励产品召回反应小组。然而，召回行动经常会进行数月，并能使人筋疲力尽。奖励所有的参与者，包括零售商，也是非常关键的。例如，如果一位零售商在使召回过程顺利进行方面发挥了重要作用，公司不妨考虑在法律规定的范围内，允许其优先获得公司供不应求的任何一种产品。

  糟糕的召回政策和策划会产生灾难性的后果，甚至在产品最后被证明没有问题时仍然如此。让我们看一下奥迪美国公司(Audi of America)的经历。1986年，由消费者拉尔夫·纳德(Ralph Nader)创办的团体“汽车安全中心”，向美国国家高速公路交通安全管理局(NHTSA)提交了一份召回要求，对奥迪施压，并要求其作出反应。据报道，奥迪5000型车在驾驶员使用自动挡从泊车转向行驶或倒车时明显失去了控制，引发了一些导致受伤和死亡的事故。此时还不清楚究竟是机械故障，还是因为驾驶员不能正确使用加速和刹车踏板，导致了意外的加速问题发生(3v多数欧洲车型中的这些踏板相互靠得比美国车的近)。

  奥迪公司将反应推迟了3个月，随后宣布公司将为1984--1986年问的132 000辆奥迪5000型车更换怠速稳定阀，并重新定位刹车和油门踏板。然而，在1986年7月公司的召回过程中，奥迪没有履行那些承诺，而是安装了一个要求驾驶员在挂挡前踩一下刹车的排挡锁。

  这次召回使奥迪公司花费了大约2 500万美元，这笔费用对这种规模的汽车召回活动来说很典型。然而，接下来的不利的电视报道、连续不断的事故报道(甚至是那些安装了新锁的车型)以及一场集体诉讼行动，摧毁了奥迪公司在美国的销售和它的品牌形象。玛丽·沙利文(Mary Sullivan)在《商务杂志》(Journal of Business)上的一份研究报告中指出，这个突然加速问题导致了奥迪5000型车在出售时的价值贬值，比未出现这一问题时多贬值11．5％。新闻报道也导致了其他奥迪车型在出售时的价格下降，比如，奥迪4000型比预测的多贬值9．2％。甚至连没有采用自动挡的奥迪四轮驱动车型，在1987年的贬值也比预计的多6．8％。

  此后推出韵诸如再售价值保证计划、广告及促销等活动虽然帮助奥迪公司恢复了一些销售量，但代价却是高昂的。1989年3月，NHTSA的一份报告指出，这个突然加速的问题是由于驾驶员的错误造成的，而不是机械原因。但即使是这个消息，也未能扭转奥迪公司的命运。奥迪公司在美国的销售量，从1985年的74 000辆左右下滑到21 225辆，而且，奥迪公司的经营持续萎缩。重新建立消费者对公司品牌的信心，将需要很长时间，这是一个并非由产品的机械缺陷所导致的代价高昂的结果。