产品召回管理的战略方法
作者简介
N·克雷格·史密斯(N．Craig Smith)
乔治敦大学麦克多诺商学院(the McDonough School of
Business at Georgetown University)副教授，欧洲管理学院(INSEAD)市场营销学访问教授。专门研究市场营销管理，主要集中在商业道德方面，并就这一领域的问题为公司提供咨询；探讨产品召回、营销中的道德决定的作出、市场研究中的道德事务、消费者抵制和公司居民权等问题。著有《市场营销中的道德》、《管理研究手册》和《道德与市场》。他在许多杂志上发表过文章，如《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》、《市场营销杂志》和《零售研究杂志》等。
罗伯特·J·托马斯(Robert J．Thomas)
乔治敦大学麦克多诺商学院教授。专门研究新产品的开发和营销策略。他的研究课题包括新产品的设计、市场细分、预测和创新管理。著有《新产品成功的故事》。他是《产品创新管理杂志》编委会的成员，还为联邦通信委员会、美国邮费委员会(the U．S．Postal Rate Commission)和国际商会提供专家证词。
约翰·A·奎尔奇(John A．Quelch)
伦敦商学院院长，伦敦大学教授，哈佛商学院市场营销学的S．S．克力司吉(S．S．Kresge)基金教授。他是消费品和全球市场营销方面的专家，四家公开上市的美国和英国公司的董事。
内容提要
产品召回可以摧毁一个品牌，甚至一个公司。但根据本文作者所说，如果一个公司从战略的角度处理召回，它就能减少召回导致的负面影响，甚至可能取得一些收益。
本文作者坚持认为，对待召回的战略方法应当考虑到一次召回对所有相关商业职能的影响，并且应当对召回的所有阶段进行处理，包括从事实发生前的准备到召回结束后，到产品重新上市之间的各个阶段。作者提供了有效处理产品召回的具体指导。他们提出了以下几条建议：
1．设立一个产品召回反应小组来处理可能的产品召回情况，确定恰当的反应，监督其执行，并为产品召回工作打上一个圆满的句号。
2．设计产品，在进行产品测试时头脑中必须有出现召回这种最坏结果的考虑。在产品上市前进行充分的测试，以发现潜在的问题。设计拥有诸如内置的追踪能力这类特色的产品会使召回的处理简单得多。
3．建立并维护好沟通渠道。沟通的职能是在召回发生时使所有牵涉到的部门都能及时得到通知，并且可以通过积极宣传产品召回的解决方案，达到正面反馈的目的。
4．举行模拟召回演习，以检验物流和信息系统的实际表现。物流和信息系统是一次顺利的召回行动的物质支柱。
本文作者确信，通过事先的妥善考虑和计划，无法避免的产品召回能够产生长期有利的结果。
特尔公司在1994年11月突然发现，它面对着一群愤怒的消费者，他们要求更换据报道说有一个影响数学计算瑕疵的奔腾微处理器。公司的第一反应是要求消费者证明公司的芯片有问题，只有那样英特尔才同意更换。英特尔公司宣称，大多数用户不可能受到这一瑕疵的影响，因为在90亿次随机运算中才会有一次出现问题。但消费者对这一产品的信心已经开始减退。面对抗议的风暴，公司顽固地坚持它的立场达1个月之久。此时，奔腾微处理器的主要购买者IBM停止了对它的装有这种芯片的电脑的销售。最后，在市场灾难即将发生时，英特尔公司出台了一项“不问原因”的召回政策。
首席执行官安德鲁·格罗夫受到了惩戒，后来他说：“我们被夹在了我们的思维方式和消费者的思维方式中间了。我们的思维方式是基于事实、基于分析的工程师式的思维方式，而消费者的思维方式虽不一定是非理性的，但却习惯于作出他们自己的选择。”[1]他还说：“我们忽视了问题的核心是我们自作主张地告诉人们，他们应当或不应当担心什么，或者说应当或不应当做什么。”这次产品召回的费用估计在5亿美元左右。一贯受到华尔街和商业媒体高度评价的格罗夫，这次却通过如此痛苦的方式了解了产品召回。
产品召回在增加。1988年，美国消费品安全委员会卷入了约221起产品召回事件，涉及了大约800万件产品。5年后的1993年，这些数字上升到367起产品召回事件和2 800万件产品。无论是新产品，还是成熟产品的召回，都发生得很频繁，它们能产生很严重的影响和冲击力。在一些案例中，它们摧毁了品牌，甚至摧毁了公司。
为什么没有更多的公司为处理产品召回而做好准备呢?部分原因是因为它们没有认识到召回对一个组织声誉的冲击力有多大，部分则是因为时间问题。在推出新产品的忙乱时刻，大多数管理者能想起的最后一件事，才是如果新产品发生问题该如何处理召回。但即使是那些相信自己的公司已准备好处理产品召回预案的管理者们，也很少能理解成功的产品召回管理包括哪些内容。他们也许有一个在召回事件发生后对付消费者和媒体的初步计划，以及如何处理内部沟通的大致概念，但这些准备工作还远不能构成一个真正能将召回可能产生的损害减少到最低程度的计划。
我们需要的是贯穿整个公司的战略，即考虑到了一次召回对所有相关商业职能的影响。这个战略还应当贯穿整个时段，对召回的所有各个阶段都能进行处理。为了讨论的目的，我们列出了下列一些职能领域：政策与规划、产品开发、沟通、物流与信息系统。一个公司的计划必须包括在召回的三个阶段(发现问题阶段、召回阶段和跟进行动阶段)中对上述各个领域的准备(见“产品召回管理的用户手册”)。
我们对公司如何处理产品召回进行了研究，根据对那些未受到损伤的公司的观察，我们设立了一个参照体系，用来帮助管理者评估他们当前的产品召回战略，以便设计一个符合他们公司需要的计划。
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