人们总是习惯于把他们犯过的错误称为经验。

   ——奥斯卡·王尔德

  危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺(也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟)的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正造成的错误的机会。美国军队1993年对于一次具有爆炸性的危机所做的机敏处理就是一个例子。那时，一批第一次世界大战时期遗留下来的弹药被发现埋在现在是哥伦比亚特区斯普林瓦利居民区的下面，一批居民必须从他们的住处撤离。不难理解，当时社区居民的情绪非常激动。对这片地区负全责的一位将军亲自来处理这一情况，在危机期间，他每晚在社区论坛上与本地居民会面。媒体总是被邀请参与。对居民提出的问题，他均十分情愿地给予真诚的回答。当危机消除后，当地居民以他的名字命名了社区内的一条街道以纪念他。

不过，将群情激奋的危机成功地化解的经典案例，却是强生公司对“泰诺”事件的处理。当被氰化物污染的泰诺胶囊引发一系列死亡事件后，公司当时的首席执行官吉姆’伯克认为，必须采取强有力的措施，以保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。通过整页的广告和电视宣传，公司将3 100万产品从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在3个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。这个奇迹的取得当然不是没有代价的，但与不这样做而引起名誉受损，再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。

  从商业角度看，“泰诺”危机的结果是强生公司再一次证明了它对客户的关心以及它对道德标准的坚持。虽然这是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高。

  我曾问伯克，对这件事还有什么可补充的，他说他想强调两点。首先，他提到了一个许多首席执行官似乎都忽视了的公理：“如果你经营的是一个面向大众的公司，你就不能无视公众的存在。”他提及的第二点是，“机构的信誉比大多数人所认识到的要重要得多。起作用的词是信誉……当你迫切需要人们相信你的时候，人们能否相信你，取决于在危机前的多年间你的公司在公众心中建立起的信任度。”

  这对美国的整个商业界来说可不是一个好消息。最新的盖洛普民意调查显示，美国公众对大企业的信任度只有26％，仅比国会略高，与报纸相当。但事情往往是，乌云中也会透过一丝亮光。例如，马丁一玛丽埃塔公司刚刚购人一家公司时，这家公司生产的两个航天器就发射失败了，于是，马丁一玛丽埃塔公司公开宣布承担全部责任，并自愿从利润中向客户返还2 200万美元，公众和媒体对此给予了高度赞扬。看来，公众对商业企业的预期是如此之低，以至于公司在做一件本应当做的事时，却会受到热情洋溢的称赞。

  然而，即使执行了有关这六个阶段的所有建议，并且做得完全正确，也不一定能保证得到所期望的结果。还有一个重要因素不时会影响所有的危机管理者，这就是运气。

  让我再次借用马丁一玛丽埃塔公司的经历来说明这一点。马丁一玛丽埃塔公司努力工作，试图研制出一种永不褪色的牛仔蓝染料，却一直运气不佳。但当这项称之为“马丁蓝”的科技杰作成功地问世时，却恰逢市场需求突然转向预先做过褪色处理的牛仔服之时。经营唐纳森一勒夫金一詹雷特(Donaldson，Lufkin & Jenrette)公司的约翰·沙尔斯蒂(John Chalsty)曾谈到他在自己公司的一段类似的经历，他曾非常礼貌地向拉尔夫·瓦尔多·爱默生(Ralph Waldo Emerson)道歉：“我们造出了完美的捕鼠器，但麻烦的是，老鼠已经死光了。”

  我喜欢的一个简单的甚至有点冒傻气的好运气的例子，与克里斯托弗·博伊斯(Christopher Boyce)的活动有关，他是冷战时期臭名昭著的前苏联间谍；但令人难过的是，他又是我的一位商业伙伴的儿子。这个年轻的博伊斯当时在洛杉矶为TRW公司工作，或者更准确地说，他是以某种方式为TRW公司工作。在“冷战”达到高峰时，前苏联部长会议主席尼基塔·赫鲁晓夫曾对当时的中央情报局局长艾伦‘杜勒斯(Allen Dulles)说：“你知道吗，你我都有一些同样的人在为自己工作。”此时他脑中想到的这种工作，肯定与博伊斯这些人正在做的一样。

  博伊斯因为为前苏联所做的工作，最终被判处60多年的监禁。在阅读罗伯特·林赛(Robert Linsey)所著的描述博伊斯叛变历程的《猎鹰与雪人》一书时，我被惊呆了，我发现，博伊斯曾在马丁一玛丽埃塔公司位于丹佛的工厂中寻求过一个职位，而在那时，我恰是马丁一玛丽埃塔公司在丹佛工厂的总经理!赶紧往下读，我明白了，是机灵的主管使公司躲过了这次重大的危机。书中引用博伊斯的话说，他曾两次，而不是一次，向丹佛工厂申请一个职位，但一直保持警惕的人事部门两次都将他的申请“遗失”了，这令他感到非常懊恼。

  当然，企业主管不能靠运气来渡过那些总是在最不便的时候袭来的不可避免的危机。从来没有哪个执行董事会对“唉，运气太差了”这样的对重大的企业困难的解释感到满意。相反，在那些情形下，我发现，他们可能更同意传奇性人物——棒球经理布兰奇·里基(Branch Rickey)所说的：“运气是精心策划的一点残余。”

  在这方面，我发现商务作家罗伯特·胡勒(RobertHeller)的观点很有趣，他认为，“有关管理的第一个神话是存在管理；第二个神话是技能等于成功。”我在我自己的《奥古斯丁法则》一书中也得出了同样的结论，这个结论包含在第29条法则中：“不能取得成绩的执行官只能在位子上待5年左右，而能取得成效的执行官则能干上半个10年。”

  某些人认为，企业最高管理者仅凭一人之力就能成功地指导成千雇员的Et常工作的概念，是由学者和特定的商业领袖制造出来的甜蜜的骗局，只有真正大胆或真正愚蠢的人才会这样想。然而，在商业活动中，衡量一位首席执行官的影响力的重要方面，就是危机管理。确实，企业的未来往往取决于作为管理者的他或她应付挑战的专业程度。危机往往给企业造成具有转折意义的，有时甚至是生死存亡的经历。没有别的什么更能显示一位首席执行官的领导能力对于公司长期发展前景的重要意义。

  总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你的视野放长远一些。我自己对危机的最基本的经验，可以用六个字概括：“说真话，立刻说”。