林肯公司是如何陷入这场困境的呢?事情缘于一项快速海外扩张的计划。尽管林肯公司在加拿大、澳大利亚和法国进行生产和销售经营活动已有40多年了，但所有这三个地方的经营活动都是相互独立的，就像相互独立的殖民地一样。林肯公司基本上是一家美国公司，它的两个主要工厂过去在(现在仍然在)克利夫兰地区。是公司最近的大规模的海外冒险使自己陷入了困境。

  从80年代早期美国陷入严重的经济衰退以来，我们一直在谈论海外扩张的事，以使我们不至于过度依赖国内市场。但1965--1986年一直领导林肯公司的威廉姆·伊尔冈(William Irrgang)坚决反对这一主张。随后，在1986年，伊尔冈去世了，乔治·E·威利斯(George E．Willis)(特德)接任了他的职务，而我则被任命为北美经营部的总裁。

  特德梦想着把林肯公司变成一家全球性的强大公司。他立即购买了哈里斯一卡洛里弗克公司(Harris Calorific)，那是一家在意大利和英国拥有工厂的耗氧燃料切割设备制造企业。当时，一家位于瑞典的主要弧焊产品制造商ESAB公司在市场上的举动也令我们警觉起来，这家公司突然在美国收购了两家中等规模的制造企业。ESAB公司在远东和拉美也有经营活动，它这样做显然怀有向全球扩张的野心。我们对 ESAB公司可能对美国市场的进一步入侵感到担忧，因为它可以用其非美国市场的利润来购买美国市场的份额，而我们由于受反托拉斯法的限制，不能收购本国的竞争对手。所以我们决定，把战场放到ESAB公司的欧洲和拉美市场上去，而且我们的反应必须是迅速的和实质性的。

  在其后威利斯统治的5年中，我们在扩张上花费了约3．25亿美元。对我们这样规模的一家公司来说，这是一大笔钱。我们在日本、委内瑞拉和巴西建造了3家新厂，并在德国、挪威、英国、荷兰、西班牙和墨西哥收购了8家工厂。这些收购行动大多都是在被收购企业处于市场周期的顶峰时进行的，因而花费了巨额资金。例如，我们在1988年奥林匹克运动会刚刚结束后，在巴塞罗那购买了一处经营设施，当时西班牙的经济正在扩张，建筑市场令人难以置信地兴旺。但不到一年，西班牙经济就陷入了严重的衰退之中。

  特德作出这些收购决定，负责谈判，并要求除了在加拿大和墨西哥以外的所有海外新的经营部门都直接向他报告。在我们董事会的15个董事中，有12个是公司内部的人，均是现任或前任林肯公司的执行官员和创立公司的家族的成员。我们当中没有一个人有任何值得一提的跨国经营经验。董事会里没有一个人，包括我，曾经认真地对特德的决策提出过疑问。我们相信，既然我们在美国是如此成功，我们在任何地方都能成功。

  实际上，当我们在检查列在我们的收购名单上的外国公司的生产经营活动时，我们看到了通过运用自己的生产专长、设备和激励机制削减成本的巨大商机。我们也明白，我们负担不起从美国出口易耗品，即一些特定的电极和电线，它们过去是、现在仍然是竞争得你死我活的商品。如果我们出口这些产品，运输费用和关税将使我们的产品价格不再具有竞争力。

  但我们也作出了几个错误的判断。例如，未经真正的探讨，我们就认为这套激励机制在国外也会被接受。后来我们发现，欧洲劳工文化对计件工资和奖金制度非常憎恶。

  此外，我们得出结论说，我们无法向许多欧洲国家出口弧焊机械设备，特别是欧洲的主要市场德国。我们的分销商，还有我们在法国和挪威的管理人员，不断地告诉我们，他们无法向欧洲人销售在美国设计和生产的产品，因为欧洲人偏好自己国家的商品。这些管理人员坚持认为，除非我们收购一家已经存在的本地经营商，否则我们是不可能在德国站住脚的。不幸的是，我们听从了他们的话，接受了他们的建议，并且按他们的建议开始行动，而未对这些建议进行检验。

  1991年4月，我们完成了我们公司最大的一次收购：以7 000万美元的代价收购了德国梅瑟一格里斯海姆公司(Messer Griesheim)的一些固定资产，包括一家生产弧焊设备的工厂。当时我们指望德国经济能保持强劲的增长，根本没有预料到德国统一会带来什么结果。德国统一后的政府因重建前民主德国的巨额支出，促使对通货膨胀始终保持警惕的德意志联邦银行(Bundesbank)提高了利率，这成为引起欧洲自第二次世界大战以来最严重的衰退的一系列事件之一。

  在收购梅瑟公司之后，特德分配主管工程的副总裁约翰·冈萨雷斯(John Gonzalez)来承担管理欧洲工厂的工作。约翰没有任何跨国管理经验，而且不善于把注意力放在销售或市场营销方面。实际上，欧洲管理负责人中的一些人继续直接向特德汇报工作。值得怀疑的是，约翰是否真的想做这份工作，他从未把家安置在欧洲。1992年初，他辞去了这一职务，回到克利夫兰领导我们的研发工作。

  事后回想起来，我认识到，对约翰的任命反映了一个更大的问题：我们的公司缺乏足够的国际管理技能，而且在经营一家复杂、分散的机构方面经验极少。我们的经理们不懂得如何去经营外国公司，他们也不了解外国文化。结果是，我们不得不依靠在我们的外国公司里的人——那些我们不认识他们，他们也不认识我们的人。

  接下来，特德转而使用罗尔夫·约纳森(Rolf Jonas—sen)，他是在挪威、英国和荷兰都设有工厂的一家挪威公司——诺瓦尔德公司(Norweld)的主管和前任所有者之一，这家公司在我们购买梅瑟一格里斯海姆公司之前就被我们收购了。罗尔夫被任命来领导我们所设立的一家经营林肯公司欧洲业务的管理公司。凭他拥有的经营跨国公司的经验，选择他似乎是正确的。他直接向特德报告。

  我自己对跨国管理工作的卷入，到这时为止还是非常少的。作为总裁，惟一向我报告的国外公司，就是加拿大和墨西哥的公司。而在成为总裁之前，我当了15年的销售副总裁，职责都局限于美国市场。

  作为一个主管和总裁，我确实看到过我们的国外经营部门呈报上来的预算和财务报告。到1991年为止，除了加拿大和澳大利亚的经营部门，没有一家经营得很好(我们的法国经营部门的利润经常是含含糊糊的，这应当成为对我们全球扩张的一个警报)。巴西的经营活动从一开始就是一个大漏洞；而德国、日本、墨西哥和委内瑞拉的经营活动从来就没盈利过。其余的几家工厂在我们购买它们时都有微薄的利润，但没有一家能达到国际水准。但我们却认为，凭我们的生产专长和机制，我们能轻松地使它们达到国际标准。